联想对分销渠道进行了三次变革,解决了什么问题
第三次渠道变革
在此次大会上，联想还推出了对经销商极具吸引力的集成分销模式。
刘军表示，集成分销就是将渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，以适应更加丰富的市场需求。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，与合作伙伴形成高度的实时信息共享和一体化运营。
这已经是联想进行第三次渠道改革。1994-1997年是传统分销阶段，联想通过分销商、经销商将自己的触伸向全国各地。刘军说这只是大联想的初级阶段，联想和渠道之间是比较简单的交易关系，基本上没有太多的共享信息，对二级渠道基本没有管理，特别是由于利益驱使，不同的经销商在不同的代理之间串货，扰乱了渠道的秩序。
1998年，联想开始对传统的分销渠道进行整肃，提出“大联想”理念，在大联想理念下，联想渠道伙伴定义为长期的商业伙伴，联想和合作伙伴之间开始建立更多的信息共享，以提高运作效力，并开始按照产品线、地域对渠道伙伴进行更为精准的定位。
2004年之后，市场更加成熟，竞争更加剧烈，如何进一步提高大联想的运营效率，如何提供给客户最佳的体验，如何吸引渠道合作伙伴联盟，特别是如何应对戴尔的直销模式，成为联想决策层头疼的问题。
戴尔直销模式的优势是零库存供应链管理，这加快了资金运转速度。刘军透露，联想集成分销模式学习了戴尔直销模式对供应链的管理，而学习期长达四年。他称，联想现在的供应链已经完全能够通过内部的电子商务管理平台，与经销商们实行信息共享，全部延袭了戴尔在供应链管理方面的优势。
刘军表示，集成分销的另外一个优势是能团结全球最优秀的经销合作伙伴。联想提供的数据显示，全球超过70%的PC是通过合作伙伴到达终端的，但戴尔的直销模式却排斥了这样的力量。
“经销商的力量是联想扬帆出海的船。”刘军和Ravi Marsaha透露，在全球66个国家，联想的业务主要都是在通过合作伙伴来实现。在联想国际方面，超过70%的业务是通过合作伙伴实现，联想中国的业务超过90%通过合作伙伴完成。“联想全球拥有8000家以上的合作伙伴，这些合作伙伴是联想制胜戴尔的杀手锏。”刘军表示。
而在集成分销的执行上，联想在国内将实行“一国两制”，联想中国与联想国际(中国区)分别完善各自的渠道，分开运行。
联想企业核心文化是什么
联想核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种以人为本、客户至上的文化。联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效；做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。企业道德：诚信为本、取信于用户、取信于员工和合作伙伴。道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱
。联想阶段性企业文化：在创业初期形成的是生存文化，企业文化的特征首先是敬业和危机感；其次是严格文化，强调认真、严格、主动、高效；最后是亲情文化，提倡平等、信任、欣赏、亲情，以提高员工的满意度和合作精神，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
联想公司发展阶段的大事件~急~
柳传志带领创业(1984-1993)·重大事件： 1984年，联想在一间小平房里开始了它的创业历程。在柳传志的带领下形成了平和的技工贸一体的经营架构和运营体制。·1984年联想创业·1985年联想汉卡推出·1988年香港联想成立·1989年联想集团成立·1993年第一台586电脑改革自有品牌立足(1994-2003)·重大事件：联想内部体制改革成功实施，打造了“大联想”销售网络，成为中国的PC之王。2001年神码从集团分拆，杨元庆走上前台。·1994年微机事业部成立·1994年联想香港上市·2001联想与AOL合资·2001年分拆神州数码上市·2003年启动Lenovo新标并购IBM PC国际化(04-08)·重大事件：联想并购IBM全球PC业务，成为一家真正的国际化企业，随着完成并购的整合阶段，联想开始向全球推广，开拓全球消费市场。·2004年联想购IBM全球PC业务·2005年联想宣布全球业务组织变革·2006年联想高层调整步入国际化·2007年联想发布奥运战略·联想1亿美元出售手机业务柳传志再次领军走向伟大(09-)·专访柳传志：重出山义不容辞 2月5日，柳传志重新担任联想董事局主席。柳传志接受新浪独家专访时称“联想就是我的命”，重新出任董事局主席“义不容辞”。·详解联想集团董事局主席职责·寄予杨元庆带领联想走向伟大·再评收购IBM PC：获初步成功·杨元庆是未来领导联想的合适人选·明确联想新战略
