联想公司经营管理战略是什么
从l1名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为—个年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立于1984年 l1月，主要从事计算机生产、维修、技术服务以及计算机软件开发，公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国经营策略，具体来说，主要有以下几点：
一、“取长补短，优势互补”
选择正确的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，其资本并不雄厚，技术开发实力也不能与联想公司相比，但这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，使得三方各出资30万港元创办的、以海外贸易为主的香港联想电脑公司取得了极大的成功，该合资公司开办当年，营业额就达到1.2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
二、“两头在外，中间在内”
合理的价值链地理布局
企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节（如图l），即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
三、“田忌赛马，以上对下”
正确的产品定位
自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。
此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
四、“放长线，钓大鱼”
高质低价的销售策略
巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略：在投资方式上，资金实力不足时，应以合资经营为主；采取合资经营时，应认清自身的优劣势，选择合适的合作伙伴，做到既不受制于人，又能取长补短；应做好价值链的合理布局；应掌握竞争对手之所在、之所为，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。
联想公司的经营战略:公司经营战略
自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。下面我就为大家解开联想公司的经营战略，希望能帮到你。
联想公司的经营战略
1984年，柳传志等人以20万元人民币为启动资金，创办了中科院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。经过十几年的时间，联想集团从做贸易起家，到制造计算机配套产品和整机组装，现已成为国内最大的计算机生产集团。1998年，联想集团的销售收入为171亿元，折合为21亿美元。近年来，联想集团又提出了因特网发展战略设想，即以网络为核心构筑产品和服务，使自己从电脑功能集成商转成为因特网服务的提供商。这意味着联想进入了从专业化经营向多元化经营的发展历程。
一、从做贸易到制造计算及配套产品
联想集团成立之初只是中关村众多电子公司中不起眼的“小老弟”，包括现任集团董事长柳传志在内的十来位原中科院计算所的科研人员，为了给公司筹集一点儿启动资金，也学着别的公司那样倒腾电子表、旱冰鞋。
不过，毕竟刚刚放下书本，这些研究员、副研究员们对商海风浪还一无所知，结果赔上了老本。
没办法，柳传志领着大家在计算所门口卖了两个月的菜，算是把钱挣了回来。
有一次，柳传志等人得知中科院要为各研究所配置一批电脑，共计500台，需要有人提货、装机、验机、托运、培训、维修。
中关村里的公司蜂拥而至，柳传志硬是以最低的价钱将这笔生意抢了过来。
装配500台电脑需要很大的场地，联想没有自己的场地，没有厂房，只得厚着脸皮借中科院其他研究所的空房间以节省一点租金，有时人家要用房子，他们又得赶紧给人家腾地方。没有钱买运输工具，联想人就不分男女长幼齐上阵，手提、肩背……
就这样，柳传志带着第一代联想人用汗水甚至是血泪积攒下了第一笔钱—70万元人民币和6万元美元，开始了新的征程。
当时对于联想的今后发展，许多人认为可以按一般公司的通常做法，主要按一般性贸易来承接社会上的“加工活儿”。
而柳传志则认为，既然是中科院计算所的公司，为什么不能利用计算所雄厚的科技实力，以开发、研制、销售自己的产品为主呢?
在20世纪80年代中期，大量计算机进入中国，但当时电脑的运行系统是西文环境，许多企事业单位把电脑买回去以后，操作上很不方便，给计算机的推广造成了很大障碍。柳传志认为，谁能够解决计算机汉化的间题，这对于市场发展将具有里程碑性的意义。同时，生
产这种产品的企业也会赚大钱。
在他的力排众议之下，联想放弃了许多经营项目，把全部精力投入到联想汉卡的开发上，并且取得了巨大成功。到1987年底，联想资产规模已达到了上千万。
二、开发外向型产品进人海外市场
1988年4月，在中国科学院领导的大力支持下，香港联想电脑有限公司成立，联想以此为转折点，开展了国际化经营的道路，将自己开发、生产的电脑主机板、附加卡销售到欧美市场。
(一)“瞎子背瘸子”式的海外产业发展战略
所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想有3家股东：一家是中国(香港)技术转让公司，一家是原来的香港导远公司，一家是联想集团。3家各有优势。中国技术转让公司是由中银集团、华润集团、光大集团、中国保险公司集团和中国专利公司集团等几个很有经济实力的大公司投资组成，能提供坚实的货款来源。导远公司是香港几名在英国伦敦大学计算机专业毕业的年轻人创办的电脑公司，他们在欧美市场已经有了几年的经商经验，了解市场行情，熟悉进出口渠道。联想集团的突出优势在于，它有雄厚的技术人才实力和广大的国内保底市场。联想集团在国内有百余名计算机专业的优秀人才，形成了很强的科技开发力量;有一支经验丰富的销售队伍，有19家分公司，建立了遍布全国的销售网络，有一个培训中心和36个技术维修站，组成了配套成龙的培训系统和维修服务系统;还有中试工厂和稳固的生产基地，成为香港联想公司的有力后盾。联想把这种合作比作“瞎子背瘸子”。联想集团在内地相当于一身强力壮的“瞎子”，身体很结实，但到底从哪才能走进国际市场，路途看不清楚，而香港导远公司有点像个“瘸子”，耳聪目明，动作灵活，但技术力量单薄，在欧美市场上缺乏竞争能力。“瞎子”背着“瘸子”就能形成优势互补。
在产业结构上，联想也充分运用了优势互补原理。香港是国际贸易窗口，适宜于搞研究开发和贸易，但地皮和劳动力昂贵，因此联想把大批量的微机生产基地放在内陆深圳、珠海一带，而销售重点逐步移向欧美。这样三点一线，形成优势组合的产业结构，使企业尽快跻身于世界电脑业的竞争行列。
(二)“田忌赛马”式的海外研究开发战略
战国时代，齐国有个田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在孙膜指点之下，改换进攻策略，以上马对其中马，以中马对其下马，最后三局两胜。在20世纪80年代末期，286微机在欧美有极为广阔的市场，而当时充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品。联想公司认为，凭自己的实力，完全可以与他们较量一番。286从技术上说在国际市场上是属于中马、
下马的范围，但联想一定要拿出上马来和他们对阵。就是说，联想公司拿出较为充裕的资金，拿出以倪光南为首的第一流技术人才，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使联想设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一上来就搞整体;在竞争对手上，避开美国、日本等强手，先与中国港台的厂商展开竞争。也就是说，联想用自己档次较高的科技人员去开发中档产品，首先和港台厂商争市场，就好比赛马中用上等马去和人家的下等马比，容易占据优势，保证了初战必胜。这样，联想终于挤进了国际市场。
(三)“茅台酒与二锅头”式的海外销售战略
“茅台”是中国一流名酒，“二锅头”则是人人能喝得起的大路货，联想的产品，是技术人员在认真分析了国际上各种类型的微机之后，运用最先进的设计思想，国际通用的最新元器件生产的，是同类产品中的上等产品，相当于“茅台酒”的质量，而把大批量的生产基地放在内地沿海一带，努力降低成本，使它能卖“二锅头”的价格。靠这种优质低价的产品，才能使一个没有名气的企业挤进海外市场。
实行“茅台酒质量，二锅头价格”的销售战略，必须有几个保证条件：第一，要赔得起，如果没有贸易收入做支撑，联想就不可能放手和港台厂商展开价格竞争。第二，高档产品的开发要跟得上，在286微机主板投放市场的同时，联想已着手进行了386、486微机的研制开发，没有开发高档产品的能力就不敢以286微机投石问路，否则只能是赔本生意。第三，最重要的一点是要确保产品高质量，只有保证“茅台酒”的质量，“二锅头”的价格才能吸引用户，如果是“二锅头”的质量，“二锅头”的价格，在强手如林的国际市场上不但无法竞争，甚至无法生存。正是凭着这一正确销售战略，公司声誉越来越高，市场越做越大。当时，联想集团的销售收入中，海内外市场大致为四六开，即40%来自国际市场。
三、生产整机电脑占领国内市场
1990年，联想集团在国内推出了自己品牌的商用电脑，以后又相继推出家用电脑、打印机、服务器等各种产品，成为生产整机电脑的著名厂商。
柳传志所做出的这一战略决策，使联想在日后与外国公司的竞争中占取了先机。在1992年以前，中国的电脑市场小，年需求量不到20万台，当时外商对中国市场的战略还基本处于单纯的产品输出阶段，即通过出口公司把他们生产的电脑卖到中国大陆，联想凭借产品质量、服务方面的优势在市场上站稳了脚跟。1995年，联想的电脑销量从上年的4.5万台增加至10万台。同时，联想品牌的信誉日益提高，先后获得了“最受消费者喜爱的电脑”、“最受消费者喜爱的PC机”等殊荣。以此为基础，联想先后采取降价行动，启动了全面扩大国
内市场份额的战役。
1996年，联想3次全面下调各系列的电脑售价，降价在8%~30%之间;1998年4月，联想商用台式电脑价格全面下调，平均下调幅度达到16%;1998年6月1日，联想结合部件价格变动，率先调整产品的价格，平均调价幅度达15%。
1999年初，配有奔腾Ⅱ芯片的联想公司电脑标价为1200美元。而当跨国公司被迫削价时，它们的生产和后勤支持费用却无法与联想相提并论。1997年联想在中国市场的份额首次超过多年霸主IBM，进而是将份额扩大到1998年的15.2%，而IBM仅为6.4%。
联想为什么敢于降价?它的经验总结出来无外乎是扩大生产规模，获取规模效益;提高管理水平，使库存周期缩短，资金流动有效。但是联想人对它的诠释却与众不同：
——联想的企业管理模式综合采用了流行于美国企业界的MRPⅡ模式和流行于日本企业的JIT模式。对生产现场的控制，联想的管理很有特点，他们将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据订单向前道工序取货，后道工序要多少，前道工序就供应多少，整个过程还辅之以强有力的质量监督，努力靠近“零库存”、“零浪费”、“零废品”的生产最高境界，降低生产和管理成本。
——联想在国内采用大面积一层代理的方式，就是为了缩短营销渠道，不仅可以使产品更快地从厂商到用户手中，更重要的是可降低销售成本。这种大面积的一层代理使联想电脑的分发周期降低到两周，从这一点看，联想电脑从材料入库到送到用户手中只要花1个月的时间，而国外的品牌到中国用户的手上，至少要3个月的时间。也就是说，联想的模式要比国外的模式有多达两个月的时间优势，而两个月，在计算机行业意味着元器件成本可降低20%~30%。
——用“小步快跑”的管理方式确定原材料的采购时机。由于计算机行业是一个高速发展、产品更新换代几乎以分秒计算的行业，其元器件每年度都有两次以上的常规性降价。为降低元器件降价的风险，联想人先把那些价格变化不大的部件装好，价格变化大的部件在出厂前现买现装，以减少价格变动造成的损失。
——联想电脑的销量在国内市场之所以能稳居第一，仅仅靠低价格是不够的，更重要的是有优良的性能价格比。联想向老百姓承诺：把世界最先进的技术，最早以主流的价位带到中国市场。正是联想的“万元奔腾大行动”，从而使中国计算机市场的主流产品迅速地由486升级为奔腾，同时使得国外品牌主导中国市场的局面成为历史。为了让国人真正用好电脑，以最经济的开支满足对电脑的需要。联想在1990年提出了以适用、够用、好用为原则的BC设计理念，这是为中国百姓设计的电脑，它既有易于百姓接受的低价位，又具备了家用电脑
所需求的全部功能。BC理念推出1年多来，联想的双子星、双子新星和巨蟹系列等BC的销量就超过了10万台。
联想的实践表明，成功只会青睐以经济规律办事的企业。
四、重定发展目标，开展多元化经营
十几年来，联想一直以电脑为产品主导，从平台电脑到应用电脑，再到功能电脑，为中国的电脑普及做出了应有的贡献。然而，进入20世纪90年代，不管是做软件的，还是做硬件的，统统开始转向网络。有人打比喻说，21世纪的因特网之于信息社会如同20世纪的硅之于半导体时代。谁无视这个变化，谁就会被历史的洪流所淘汰。
根据有关统计资料，从1992~1998年的短短6年中，全世界因特网用户人数由1100万增长到1.13亿，整整翻了10倍。以这样的增长速度，估计到2005年，将有10亿人使用因特网。中国的情形显示了比全球更为迅猛的势头，仅1998年1年因特网用户就比1997年增长了3倍，是世界同期增长速度的270%。
于是，联想在1999年初提出了自己的因特网战略——以网络为核心构筑自己的产品和业务。同年6月16日联想在西安宣布，它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为因特网全面产品及服务的提供商。
联想把因特网的影响归纳为家庭、企业、社会3个方面：家庭上网，可以教育、娱乐、购物、交流;企业上网，可以在网上办公、贸易、做产品和企业的宣传、为用户提供网上服务;社会上网可以实现网上政府、网上学校、网上银行、网上图书馆等等憧憬。
联想将从这3个领域入手来实现自己的因特网战略，在因特网接入产品、局端产品和信息服务3个层面上构筑企业的市场架构。如果把接入产品比作电视机的话，局端产品就是电视发射台，信息服务则是电视节目。
在接入产品中，包含基于家庭用户的“书房电脑”和“起居室电脑”;基于商业用户的“办公电脑”和“移动电脑”。所谓“书房电脑”就是现在所说的家用电脑，而“起居室电脑”则类似于信息家电办公电脑，能够方便地组建Internet和灵活地接入Internet，在设计上注重网络数据的安全和病毒的防护。联想现已有移动电脑产品联想昭图笔记本电脑，联想天玑掌上电脑。它们有两个特点：轻薄化和移动上网。
在局端产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向ISP市场的主页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。此外，联想还将提供为使政府、企业等部门主页免受外来客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对Internet对服务器性能的特殊要求，对服务器产品进行性能优化等。
在信息服务领域，联想将推出3个网站：一是面向家庭信息服务的站点“幸福之家”;二是面向企业用户的商业信息服务站点“我的办公室”;三是面向中学生的教育信息服务站点“联想网校”。
联想将不再是原来的联想，它在开拓更为宽广的发展之路。
联想集团的长远发展目标是要成为长久的、有规模的高技术的公司。它的经营目标是到2005年实现营业额100亿美元，逼近世界500强企业。
联想公司的品牌价值
2002年9月《财富》公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六;
2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币;2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币;
2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以12.5亿美元正式收购IBM全球PC业务。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在2004年的PC业务规模基础上增长4倍。收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
2008年，美国《财富》杂志公布的全球企业500强排行榜显示，联想集团作为世界第四大计算机制造商首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强。
2014中国民企500强排第二。
2014年入围世界品牌实验室编制的2014年度(第十一届)《世界品牌500强》排行榜。
联想的目标市场选择战略的特点
联想的市场战略分析
正如笔者在他文中所说，笔记本因其与生俱来的便携优势，作为科技产物，其注定是未来某个时代内无可取代的消费产品，而笔记本自身在发展过程中不断的创新，使整体性能、使用需求等均达到了几乎为用户“定制的地步”，而消费者对笔记本多元化的需求，也使得笔记本在发展过程中力争以市场为方向、以产品为特色的生长方式来面对时代的需要；而从笔记本厂商来说，做好全方面的保障，确保自己的产品比同行的竞争者更具优势是其发展的战略之一，也正是因为基于这样的需求，才致使笔记本厂商在市场策略上各出狠招，力保自己在这个市场上立于不败之地。
笔记本的营销方式多种多样，不管是何种营销方式，只要是能为笔记本厂商带来真切需求的方式都会成为为笔记本厂商的必选方式，于是，为了挽救或是开拓这片还未完全饱满的土地，笔记本厂商在这片土地上各使出自己的看家本领，我们今天来谈论的就是联想的“故事性营销”。
作为中国本土品牌的形象代表，联想是中国走出国门、走向世界的象征，自联想成立到现在
的短短几十年，联想在产品管理、市场营销等方面均为其他笔记本厂商树立了良好的典范，特别是联想近几年在世界各地的市场均得到了前所未有的扩展，针对于联想在中国市场上倍加频繁使用的“故事性营销”销售方式，很多网友均提出了不同的观点，而下面我们一起来看看联想的所谓“故事性营销”
八十年代，柳传志领导的小组和联想品牌在中国大地上诞生，谁也没有预料到联想后来成为影响世界的企业。自联想诞生到现在的这二十多年时间里，联想已经从一个蹒跚起步的孩子一跃成为国际知名品牌，而也正是因为有了联想的杰出，才使得其他笔记本厂商加紧了未来的步伐。在联想成长的这二十年时间里，联想一路披荆斩棘，跨越众多其他同行竞争者所不能跨越的艰难，如今回见联想的成长脚步，更多的是让人对联想的未来充满了更加美好的憧憬。
如果说之前的二十年是联想的成长阶段，那么现在的时期可以说是联想的发展阶段，纵观联想的成长史，不难推测出联想的下一目标是更遥远的市场。
从一个名不见经传的小企业走向国际化的著名品牌，联想有过让人钦佩的过去和让人赞誉不觉的现在，但，在市场经济下，联想的未来，则更加充满了未知的挑战，对于如何整理好市场和调整好未来的战略目标，将直接影响着联想的未来发展之路。
因为联想的出生及成长充满了让人好奇的过程，在联想以后的发展过程中唯有对联想施行更加具有新颖化的方式可能正是联想的未来之路，而面对众多同行业的竞争者，联想如何脱颖而出；成为国际大厂并且打稳这个根基，正是联想在未来某一时间里的必然。
