价值链的概念 一体化价值链引领油气行业创新之路
石油天然气(以下简称油气)行业是一个周期性变化很大的行业,从油价上可见一斑:1998年11月,原油价格是12美元一桶;2008年11月,则变成了60美元一桶;而在其之后的两个月一直跌到了30美元。油气行业还具有明显的行业特征,周期时间比较长,比如说要开发一个新的油田,至少要有一个4到5年的规划;建一家新的炼厂,要到5年7年后,才能够开工。
在这样一个周期时间长、变化幅度大的行业中,如何从信息化的角度寻求一条创新之路呢?微软全球石油及天然气行业部董事总经理Albrecht Ferling博士认为,应该用长期发展的眼光来看待油气行业的发展趋势。他认为目前在油气行业当中出现了很多的新因素:全球金融和市场重组、商品价格下降使得现金流减少,从而导致开支缩减、需求低迷,进而导致了暂时闲置产能的出现等等。
受国际金融危机的影响,成本压力凸显,很多油气公司迫于压力,首先要寻求降低成本的方法。显然仅仅降低成本并不能使油气企业走上康庄大道,它们更需要运用一些新技术走上创新发展的快车道,比如使用云计算、软件加服务等新的技术,帮助油气企业实现全价值链的整体优化。
从降低成本入手
中国石油天然气集团公司(简称中国石油集团)是国内最大的原油、天然气、炼油化工产品的生产及供应商,总部位于北京,在世界50家大石油公司中排名第7位,是2004年度亚洲盈利最高的公司。中国石油集团在全国各地以及中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地区,拥有油气勘探、开发、生产项目,业务领域涵盖油气业务、工程技术服务、石油工程建设及石油装备制造。
为了提供整个企业内的信息通信及协作、业务流程信息化,中国石油建立了内部的办公管理系统,在电子邮件和企业信息门户的基础之上,更希望以企业知识管理为出发点,加强集团公司两级机关管理、业务及流程信息化,实现企业知识的收集和利用,提供完备的知识管理手段,提供知识传播的平台。
在经过充分评估之后,中国石油选择微软基于Hyper-V的服务器虚拟化技术,以有效整合服务器资源,通过灵活的资源调配,支持SQL Server、Office等应用,构建企业统一的办公管理系统,形成整个企业从上到下纵向以及横向的通信、协作、协同的工作环境。中国石油在2008年9月对办公管理系统成功部署了微软服务器虚拟化解决方案,有效降低了IT环境管理的复杂度,也降低了IT管理成本。其收益非常明显:服务器数量及电力消耗减少45%,每年宕机时间降低到数分钟,极大程度简化了IT环境。
“中国石油全面采用微软虚拟化技术及产品,我们大幅度减少了物理服务器的数量,提高服务器的使用效率和共享程度,减少了系统恢复时间,提升了系统的可用性,同时,其易于管理,减轻了IT运维人员的工作强度和工作量。”中国石油天然气集团公司的曾萍博士说道。
不仅仅是在中国石油,在埃及的一家大型炼油厂,他们有4000多名员工,微软帮助它们成功地淘汰了他们过去使用的某大型机系统,转用了基于戴尔硬件的微软的虚拟化技术,即在Dell PowerEdge 2900服务器上部署Windows Server 2008 Enterprise with Hyper-V;使用Microsoft Virtual Desktop Infrastructure架构和Hyper-V为客户端创建虚拟桌面。经过这样的部署之后,他们的硬件成本、运营成本、能耗成本都降低了50%以上,节省了60%的服务器硬件和维护成本,提高了效率和服务器利用率,将管理时间减少了50%,将能耗降低了50%。
节流更要创新
只讲究降低成本并不能使油气企业走上创新之路,这是一个显而易见的道理。在节约开支的同时,也要向创新投资,在这方面BP公司做了很大的努力。2008年的BP公司,对它的IT部门进行了裁员20%的调整,但是他们也知道IT对于支持它的业务有着非常重要的作用。所以,BP公司一方面把IT部门的人员缩减了20%,但是另一方面,又对它整个员工团队进行IT方面的重新培训,而且这样的培训除了有6门核心领域的课程之外,还有一门课程就是专门培训IT部门如何更好地和业务部门协作,如何更好地支持业务部门。
从这一点上我们可以获得启示:沟通和协作非常重要。微软公司和埃森哲公司联合做的一份调查显示,油气公司的工程师至少有40%每年要花至少两个小时来查找数据;还有30%的人,每天要花大概1个小时来查找数据。据此Albrecht博士认为,大型的油气企业有必要构建一个协作信息管理社交网络以及企业绩效的平台。这样的一个平台不仅能够实现一家油气公司内部的不同部门之间和人员之间的连接,还可以十分便利地实现该公司的人员和其他公司之间的连接,并且在这个平台上还可以建立油气公司所必备的信息库,实现跨国界的信息实时共享。那么,怎样实现这样的功能呢?比如来自于微软的产品Sharepoint,它在全球油气行业企业当中已经得到了广泛的应用,而且也是微软系统当中销售额增长最快的一个产品。目前,全球最大的油气公司,已经在其全球范围内部署了SharePoint。当然不仅是SharePoint,还有其他沟通软件,包括Office Communicator等产品也得到了广泛的应用。
创新需要一种全面的视角。在油气行业,信息化的创新应用将贯穿从钻井的井口一直到加油站的泵口整条产业链,所以微软就此提出了“一体化价值链”的理念。Albrecht博士说:“今天我们所看到的集成和优化是在价值链当中的每个环节里孤立进行的。但是,我们相信,通过与众多业内合作伙伴密切合作,微软的创新技术和对油气产业的深刻了解,将在不远的将来帮助全球的油气企业实现全价值链的整体优化。”
企业边界的核心任务
事实上，企业能力是企业边界的一个决定性因素，企业能力的强弱、大小决定了企业边界的具**置。当今世界，收购、兼并、合并和联合是把企业这块“蛋糕”快速做大的捷径之一。决定企业这种扩张方式能否成功的关键正是企业能力。1997年8月4日，波音正式完成与麦道的合并。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音在世界500强的排名，从1996年的第144位一跃为1997年的第39位。l998年7月3日，德国大众汽车以4.3亿马克的价格收购英国劳斯莱斯汽车公司，这不仅使德国大众拥有由劳斯莱斯创造的独特的、同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，同时也为德国大众进入英国市场降低了门槛，由此实现了快速做大的目标。
波音和大众之所以能扩张成功，缘于这种“合二为一”在其企业能力控制范围之内，在其“势力范围”之内。如果企业自身的能力无法达到这个境界，强行将“蛋糕”做大，其结果必然是可望而不可及，甚至事与愿违。国内把组建企业集团作为国有企业重组、行业重组的一种主要形式。当时，人们把“船大抗风浪”当成对企业集团竞争优势的一个形象描述。一时间，全国上下组建企业集团的活动“风起云涌”。不可否认，有一些企业通过兼并、联合等多种形式组建的企业集团，实现了优势互补，提升了竞争力，发展势头良好；但同时也有一些企业在组建成企业集团之后，企业形势不仅没有好转，反而资产质量迅速下降，企业原有的竞争优势丧失殆尽，企业集团到了崩溃的边缘。由此可见，企业管理最深层次的任务或许就是要构造企业的能力！
企业本质上是一个能力的**体，包括生产能力、资金运作能力、新产品开发能力等。企业的核心能力就是在企业能力结构中居于支配地位、发挥决定性作用的能力。许多学者都认为，所谓企业的核心能力是指一个企业独有的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力在本质上是一个企业“特定的知识体系”。正如美国管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。无疑，这种企业“特定的知识体系”是以隐性知识为主的，并且具有明显的方**特征，是很难察觉、**和模仿的。因此，在其概念理解上存在的种种歧义就用不着大惊小怪了。例如，有人认为企业核心能力等于核心技术或先进设备等等。索尼的微型化技术、佳能的精密仪器研制、NEC的数字技术、松下的加工技术和分销能力、耐克的销售能力和设计能力、戴尔的直销能力、海尔的市场整合能力、长虹的技术吸收创新和低成本扩张能力等等，被研究者或企业家个人描述为相应公司的核心能力。这些林林总总的表述并没有把握问题的本质。由于企业核心能力是“特定的知识”，因此其最终必须归结到人的方面并以人为载体，是隐藏在企业资源背后的配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。任何仅仅将企业某一项专有技术、垄断资源或畅销产品视为企业核心竞争力的企业都不会成为百年老店，因为它们是对物的依赖而不是对人的依靠。而企业的真正核心能力应该是以人为皈依的“企业文化力”。只有文化的力量才是最深刻、最终极的力量。以满人入关为例，他们攻破了**的长城，夺取了**的城池，推翻了**的江山，在政治上、军事上是胜利者。但在文化上，他们却失败了—满人入关后，被**同化了；虽然是满人坐了江山，最后也相当于**坐了江山，不过是换了个朝代。文化是渗透到血液里的东西，它决定了大脑怎么思维，决定了双腿怎么行动，因而是最终的力量。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。所以，企业文化力是企业的核心能力
企业边界的真实含义与资产专用性分析所作的概括有本质区别。它是指“企业”这一有计划的生产协调机制作用的规模与范围，而不是同一所有权下的资产集。纵向一体化取决于企业所拥有的竞争优势和生产的互补程度，而不是资产专用性这个表面指标。据此，笔者对美、日汽车企业与零部件企业的双边关系重新进行了考察，指出专用性资产租借关系比分包制更接近市场契约，而不是相反。美、日汽车产业发展路径的歧异正在于应对互补性时采取了不同的制度安排。
什么是渠道扁平化
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
出现渠道扁平化的原因
渠道纵向一体化的影响
1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
当前消费文化的影响
1．在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。
2．当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的利润便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。
3．消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。
信息技术的影响
1．网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成本的各项分成本在两种渠道结构下的相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠道结构的总成本普遍具有相对意义上的经济性。
2．网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如网上直销、目录营销等。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省略掉或是大大减少原来由渠道成员承担的部分职能，戴尔公司正是通过其强大的信息技术开创了“信息代替存货”的直接营销模式。
3．网络技术还大大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅助性渠道成员，如电视广告、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和可操作性大大提高，因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍乐意采用这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，传统渠道成员的信息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。
渠道扁平化中存在的问题
实力不够
市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。
但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。
企业自身实力不够体现在三个方面：
1.渠道网络不够健全。
渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。
2.资金实力不足。
由于市场经济发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。
暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。
一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。
3.管理和营销水平落后，人力资源匮乏。
做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”。
正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。
新兴渠道受限
近年来，以超市、大卖场为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。
但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。新兴渠道面临以下四方面的挑战：
1.传统渠道与现代渠道并存。
中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道商的支持。格力空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。
大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。
2.各行业发展状况差异巨大。
国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来死亡。
同时，新兴渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的“终结者”，尚需时间。
3.新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。
在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点（1%～2%）的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%）以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。
此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。
现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。
4.原有的渠道商力量还很强大。
“瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商集体谈判。
对于新进入市场的某些品牌而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。
此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。这样的例子举不胜举。比如， TCL全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。
投入产出不成比例
渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。
1.新兴渠道要价高，企业的投入回报小。
2.风险系数高。
新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险。只要市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。
如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。因为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商破产、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。
3.企业无法建立庞大的销售网络。
在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络加快了“大企业病”的发作。
某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量同比却下降了20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。
从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际的市场状况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。
怎样做好渠道扁平化
1、重塑厂商职能分工
一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，我们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。
2、还经销商更多的业务职能
既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。
3、厂家服务重新“聚焦”经销商
很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。
4、重新审视流程，做好分工
把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。
在实施渠道扁平化的一级市场，KA(大型商超，专业连锁)运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。
在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作，同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。
