戴尔供应链管理的特点是什么
1.戴尔供应链管理通过优化采购流程，有效降低了企业间的采购成本。供应商能够便捷地获取制造商的原材料库存和采购信息，这不仅减轻了采购人员的工作负担，使他们能够专注于更有价值的工作，而且还有助于降低采购成本，加强企业对供应商的管理。
2.戴尔的供应链管理有助于节约企业间的交易成本。通过将相互关联的企业紧密联系在供应链中，显著降低了企业在交易过程中的各项成本，并缩短了交易周期。
3.戴尔的供应链管理通过信息共享，有效减少企业库存积压。供应商能够实时掌握库存情况，在库存不足时及时补货，从而降低了企业的库存水平。
4.戴尔的供应链管理有助于缩短产品从生产到交付的时间。通过自动化供应链流程和加强企业间的沟通，提高了对商品需求的预测准确性，这不仅有利于企业间利益的协调，也极大地提升了客户满意度。
5.戴尔的供应链管理促进了企业收入的增加和利润的提升。供应链中的每个环节都是持续循环的，企业间的契约得到有效履行，从而带动了市场份额和收入的稳步增长。
戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减***，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
戴尔供应链模式分析
戴尔供应链模式分析
戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。下面由我为大家整理的戴尔供应链模式分析，欢迎大家阅读浏览。
1、戴尔公司的供应链管理模式
20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提**品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：
(1)机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%-15.5%;在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%.与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自**和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品;进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
(2)直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员24小时接听电话，以保证90%的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。1998年美国《计算机世界》的用户调查显示，戴尔公司客户的满意程度排名第一。这进一步显示了直销模式可以在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平。
(3)接单后生产(Build-to-order)及准时化?Just-in-time?的生产方式。在传统管理方式下，生产很大程度上依赖需求预测，订单的模式多为“公司A在两个星期内需要5000台计算机”。然而，在戴尔的直销模型下，客户与公司直接发生销售关系，这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。这种情况下，订单的模式就成为“明天早上7点钟运送28台A型计算机到公司B仓库C的D门”。为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产(Build-to-order)及准时化(Just一in-time)的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。
(4)产品和服务定位于特定的客户群体。在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务并非定位于整个计算机用户市场。初次使用计算机的用户通常需要在零售商的销售地点实际接触到计算机才会确定购买，只有具备足够计算机知识的用户才会选择以直销模式订货，因为他们更加重视产品的性能价格比，更加需要自由确定计算机的设置(如：硬盘的大小、处理其运算能力的.高低，等等)。随着计算机技术的不断推广，熟练用户的比重不断攀升，戴尔的直销模型必将有更大的用武之地。
2戴尔直销模式对我国物流管理的启示
戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：
第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。
第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间;戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。
因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础;同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。
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