戴尔生产物料成本的95%是由多少家供应商提供的
据我所知，戴尔生产物料成本的95%，是由50家供应商提供的。其中戴尔总成本大约75%的物料已由戴尔最大的30家供应商提供，那么再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当戴尔生产物料总成本的大约95%。
这么一个组织严密的供应商网络，严谨保障了零部件的准点供应，同时这也是戴尔公司降低库存量的一个保障，从而降低成本。戴尔公司，它的成功就离不开高效率的供应链，通过供应链来降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是它成功的关键，这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。因为产品流通到市场的重要性主要有两个方面，其一是购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；其二无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求来定，前置期通常在5天之内，然而手边的原料只有几天的库存，但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
拓展资料：
戴尔公司（Dell），是一家世界五百强企业，总部位于美国德克萨斯州朗德罗克，由迈克尔.戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用和办公室电脑而闻名，同时涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔在市场情况定位上，中国作为戴尔的关键战略市场之一，中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1，923个城市。
戴尔供应商有哪些
戴尔供应商有许多，以下列举一部分：
1.英特尔：作为全球知名的处理器制造商，英特尔为戴尔提供高性能的处理器。戴尔的多款电脑产品都采用了英特尔的处理器，以实现出色的性能表现。
2.三星：三星是半导体和显示技术的领先供应商，为戴尔提供内存、存储和显示面板等关键部件。戴尔的许多电脑都采用了三星的内存和存储解决方案，为用户带来更快的读写速度和更大的存储空间。
3.飞毛腿技术：提供电池和相关配件的供应服务，确保戴尔的产品在续航方面表现出色。同时也有电池研发、制造与销售服务，助力戴尔产品的持续创新。此外，还有硬盘驱动器、电源供应器等的供应商。这些供应商的产品质量直接关系到戴尔产品的质量和性能。因此，戴尔在选择供应商时非常注重其产品质量和技术实力。戴尔与这些供应商建立了紧密的合作关系，以确保产品的质量和供应链的稳定。此外，戴尔还有一些其他的供应商，如联宝科技、纬创等为其提供各种零部件和组装服务。这些供应商共同助力戴尔为全球用户提供优质的产品和服务。当然除了上述列举的供应商外，戴尔还有其他许多合作伙伴为其提**品和服务支持。总之，戴尔的供应商涵盖了从硬件到软件、从零部件到服务的各个方面，为戴尔的产品线提供了全方位的支持。由于供应链是动态变化的，以上只是部分列举出的供应商，戴尔的供应商名单可能有所变化和调整。建议查阅官网获取最新信息或相关资讯报道。
希望以上内容可以简单直接地回答您的问题。
戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减***，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
