北京美企有哪些
北京美企有以下公司：
1.微软北京分公司：作为全球知名的科技企业，微软在北京设有分公司，主要从事软件开发、技术支持以及客户服务等工作。
2.惠普北京研发中心：惠普在北京设立了重要的研发中心，专注于产品研发和技术创新。
3.通用电气北京分公司：通用电气是一家多元化的国际公司，在北京有分公司，主要涉及能源、医疗、航空等领域。
4.思科北京研发中心：思科作为全球领先的网络解决方案提供商，在北京设有重要的研发中心。
5. IBM北京分公司：IBM在北京拥有完善的业务体系和研发部门，致力于技术创新和行业解决方案的提供。
以下是详细的解释：
微软北京分公司作为国际知名的计算机软件公司，不仅提供各类软件产品，也在北京地区招聘大量技术人才，进行软件研发和技术支持工作。惠普北京研发中心是惠普全球研发体系中的重要一环，这里汇聚了大量的科研和技术人才，参与产品的前期设计和研发工作。通用电气北京分公司在能源、医疗设备和航空等领域都有深入的布局，为北京的产业发展注入了活力。思科和北京IBM分公司则分别在计算机网络和信息技术领域有着卓越的表现，他们的研发部门都在北京设立了重要岗位，致力于技术创新和产品升级。这些美企在北京的发展不仅带来了技术上的支持和创新，也为北京的经济发展注入了新的活力。
急!我要怎么做招聘准备
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有效人才招聘的六字经
很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。
一、“定”
“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：
分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；
公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；
人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；
公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；
人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；
根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。
在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。
二、“瞄”
“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：
大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。
大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。
大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。
另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。
三、“传”
“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。
现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：
报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。
网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。
人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。
员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。
内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。
企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。
四、“吸”
“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：
公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。
待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。
职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。
人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。
一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。
五、“选”
“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。
履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。
初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。
复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。
一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。
在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。
六、“留”
“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。
在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。
因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。
作者简介：
曾庆学我国著名人力资源管理咨询专家、知名培训讲师，6年人力资源管理咨询与培训经验，独创MPS管理咨询模式和基于战略的5PS人力资源管理咨询体系。曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。现担任中国管理传播网、中国咨询频道、博锐管理在线、北京华政创新管理研究院等多家机构的特约培训讲师和高级咨询顾问。
胡丽红中南财经政法大学人力资源管理硕士，曾庆学人力资源咨询团队高级咨询顾问，擅长领域为企业绩效管理和薪酬管理。
惠普:如何招到全球化员工
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
