惠普是怎么发家的
惠普（HP）公司是两个大学生休利特和帕卡德几乎在一无所有的情况下创办的。他们的第一个产品来源于休利特的毕业论文，并且以自已的智慧和丰富的市场洞察力迅速打开了局面。如今，惠普已成为世界著名的大公司，其业务已触及到各个领域。一、大学时代启动的创业梦想
1931年，期坦福大学的两个大二学生比尔.休利特和戴维.帕卡德因为同是大学足球队的候补球员而结为朋友。大学的最后一年，在享有“硅谷教父”之称的著名无线电工程学教授弗雷德.特曼的鼓励下，他们和另两个同学曾一起拟定了一份毕业后自已创业的试验性计划。1934年毕业后，帕卡德受雇于纽约州斯克内克内克塔迪的通用电气公司，参与军用无线电和真空管的研制工作；而休利特则前往马萨诸塞理工学院继续深造。 1937年8月23日，休利特和帕卡德在帕洛阿尔托重逢，他们决定实施当年的创业设想，并举行了第一次“正式”的创业会议，拟定出《创业计划的初步组织规模规划和初步工作纲要》。1938年夏，在特曼教授的支持下，休利特和帕卡德开始把创业计划付诸实施。他俩在帕洛阿托安德林大街367号租了一套公寓，并在公寓附近的汽车房里开了一个小小的生产车间。生产车间的设备则主要来自通用电气公司，因为该公司对雇员以象征性价格提供旧设备。他们在学习之余设计了各种电子小玩意儿，如口琴自动调音器等；并承做特曼教授帮助揽来的一些零活。公司的产品起源来自于休利特的硕士学位论文。休利特的论文题目是《制造和评价一个可变频率震荡器》。休利特制造的震荡器,其适用条件比当时可以得到的同类产品要广泛得多,价格只是同类产品价格的1/10(55美元1个,而不是500美元1个)。事实表明,休利特震荡器很有商业价值,于是特曼便鼓励休利特与他的老同学帕卡德合伙来开发这个产品。1939年初，休利特和帕卡德决定成立公司，并且打算以两人的姓氏作为公司的名称，以抛硬币的方式来决定谁的姓在先，于是休利特-帕卡德（HP）公司（中国称惠普公司）诞生了。休利特提供部分现金以购买工具和元件，帕卡德的投资则是他从通用电气带来的设备；特曼借给了他们538美元，并帮助他们从帕洛阿尔托银行得到了一笔1000美元的贷款，以便能开始生产这种震荡器。二、顺利发展的第一笔小生意公司成立后，第一年他们的生意并不好，在特曼教授的帮助下公司才得以继续办下去。等他们的音频震荡器研制成功后，帕卡德很快为这个产品申请了专利，来自权威人士的肯定给予了他无穷的动力。帕卡德将产品命名为300A，希望看到这个名字的人会认为这正是系列产品中的一种，而且是早就存在的。为了宣传自已的产品，惠普公司在一家暂露头角的《电子学》商业杂志上登出一则广告，订单开始大量涌来，利润迅速增加，公司的境况大为改观。为了宣传300A，帕卡德还决定在南加利福尼亚举办一次正式的音频震荡器展览会。在会上，他结识了一位专营批发电子产品的推销商尼利，尼利的一位好朋友哈金斯此时正在沃尔.迪斯尼电影公司担任音响工程师.哈金斯正在为一部电影《幻想曲》准备一个声道，使他感到为难的是迪斯尼要求他模拟一只蜜蜂飞出荧屏，然后在剧场环绕，再重新回到荧屏的声响。这正是300A的用武之地，帕卡德敏锐地断定，与迪斯尼的合作将会大大提高公司的知名度，同时也会带来长期可观的收益。他立即向哈金斯介绍了惠普的音频震荡器。哈金斯对300A印象深刻，而帕卡德看上云也是一个值得信赖的商业伙伴。迪斯尼公司很快与惠普公司签订了合同，以每只71.50美元的价格购买了7只经过稍微改进的300B型音频震荡器。这一交易使惠普名声鹊起，许多公司开始向他们订购电子设备，迪斯尼公司也从此成为惠普的长期客户。到1939年底，惠普公司的销售额达到点5369美元，利润为1653美元，没有债务。而且，新产品也已经打开了市场，公司有了一定的知名度，这一切令帕卡德兴奋不已。三、第二次世界大战促进了惠普的成长 1940年春，在帕洛阿尔托市卡米诺瑞尔街一家家具店的一部分搬走后，惠普公司才得以扩充规模。帕卡德也开始筹划公司未来发展的策略。他认为惠普公司产品的重点还不够突出，许多产品型号混乱，兼容性差，很容易被客户放弃而改用其他公司产品，帕卡德决定尽快使公司的产品形成系列化，从而使诸多公司成为惠普的终生用户。太平洋战争的爆发使惠普公司发生了巨大的变化，1942年休利特应征入伍，在军队他负责调查太平洋部队信号设备的工作情况，后来以进入美国陆军特别参谋部工作，与美国军界有了广泛的接触并产生了一定的影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。休利特参军后，帕卡德独自承担了公司的重任。帕卡德感到，当时惠普公司作为电子产品的生产者，在对无线电、雷达、声纳以及航海、航空仪表等产品需求量激增的局面中占据了有利地位；况且战争的恶劣条件恰好是检验这些产品性能的大好时机，这对于战后公司的发展非常重要。帕卡德决心抓住这一历史机遇，让惠普公司真正腾飞起来。于是他对许多产品做了细致的改进，使之更能适应战争的需要。而这些产品很快就被用于军事部门。第二次世界大战结束时，惠普公司已成长为一家拥有200万美元资产和200名员工的一家大公司了。点评： 1、强烈的创业欲望使休利特和帕卡德在大学时代就已拟定了创业计划，产生了创业的动机，一旦时机成熟就立即付诸实施。 2、有商业头脑的帕卡德善于抓住时机，利用广告、展览会推销自已的产品，保证了产品能及时满足市场的需求。
为什么HP的中文名称叫做“惠普”
我想这应该是营销策略的问题。一般来说，一个品牌要进军一个国外市场，就必须将自己的名字翻译为一个符合那个国家的文化并且易于被人们接受和记忆的名字。惠普，字面上可以理解为为人们普遍能得到实惠和美好的东西，事实也说明，这很符合中国人对其产品的理解和期望。所以除了其英文全名Hewlett-Packard及HP对中文字面的声母要求外，这是一个更为重要的原因。
惠普:如何招到全球化员工
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
