惠普:如何招到全球化员工
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
物流案例分析与实践的图书目录
第1篇供应链管理
案例1-1惠普台式打印机供应链分析
主题词：供应链管理，供应链改进，安全库存
案例1-2雅芳的供应链突破
主题词：经销商管理系统，供应链，流程再造，直达配送
案例1-3伊梅申——基于供应链管理的企业流程与组织重构
主题词：供应链管理，业务流程，第三方物流服务
案例1-4中捷全力打造特色供应链
主题词：供应链，供应商管理，质量控制
第2篇物流系统分析
案例2-1地下物流与绿色物流系统分析
主题词：绿色物流，地下物流系统，环保运输
案例2-2 TNT物流公司的业务及CAPS/Baan软件应用分析
主题词：供应链，运输规划，物流成本
案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案
主题词：结构重组，经营管理模式，供需协作模式
案例2-4 2008年北京奥运食品冷链物流需求分析
主题词：食品冷链物流，物流需求分析，奥运物流需求
案例2-5一家饺子馆的物流管理
主题词：物流管理，需求波动，平衡物流
案例2-6神龙公司基于EDI和Internet的信息组织模式
主题词：EDI技术，管理信息系统，信息传递
第3篇物流系统规划
案例3-1中远集团物流战略规划
主题词：物流战略，物流管理，品牌效应
案例3-2椅艺公司的物料需求规划
主题词：物料需求计划，标准批量，生产控制体系
案例3-3新华书店物流中心的规划
主题词：物流中心选址，物流分析，物流活动关系分析
案例3-4西南仓储公司区域物流规划
主题词：区域物流，配送，仓储服务
案例3-5零担业巨头——华宇物流
主题词：零担业，网络化经营，供应商评估
案例3-6乐百氏快速建立物流体系
主题词：配送中心，配送网络，运输联合体
第4篇物流系统控制
案例4-1 EMS供应链绩效控制
主题词：供应链绩效控制，电子制造服务，平衡积分卡
案例4-2 Spices无限公司从采购上改善库存控制
主题词：库存控制，采购管理，库房检查
案例4-3成本控制案例：美的——供应链双向挤压
主题词：成本控制，供应商管理库存，供应链资源整合
案例4-4达可海德服装公司的VMI系统
主题词：供应商管理库存，库存需求管理，库存预测
案例4-5邯钢的物流成本控制
主题词：成本控制，成本否决，模拟市场核算
案例4-6斯美特物流成本控制
主题词：物流成本控制，JIT采购，物流共同化
案例4-7：烟草行业如何进行物流成本控制管理
主题词：物流成本控制，物流成本合算，量化合算
第5篇物流系统评价
案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）
主题词：供应链评估，企业价值创造方法，价值影响分析
案例5-2施乐公司的定基评估
主题词：物流绩效评估，定基评估，竞争定基
案例5-3物流配送中心的配送绩效评估
主题词：配送绩效评估，快速响应，最小变异
案例5-4“短期工作进度表”法
主题词：短期工作进度表，物流绩效评估，物流绩效倍增系统
案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告
主题词：质量跟踪，全面质量管理，供应商评价报告
案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价
主题词：港口，集装箱运输，评价
第6篇物流系统预测
案例6-1采购预测到采购计划
主题词：采购预测，采购计划，销售预测
案例6-2夏普销售和供应链计划的预测
主题词：供应链管理，电子消费品，供应链一体化
案例6-3预测联想
主题词：电子商务系统，CELL生产方式，采购预测
案例6-4一个标杆管理的案例：美孚石油公司
主题词：标杆管理，速度标杆，微笑标杆，安抚标杆
第7篇物流系统决策
案例7-1 Krause公司对供应商的选择
主题词：供应商管理，供应商选择，采购决策
案例7-2从敦豪案例看科技企业物流外包
主题词：物流外包，第三方物流，逆向物流
案例7-3企业自营物流，还是物流业务外包
主题词：自营物流，业务外包，规模效益
案例7-4中石化物流供应链管理决策案例
主题词：决策支持系统，物流调度决策体系，ERP系统
第8篇物流信息管理
案例8-1“百盛”温室里的供应链
主题词：供应链管理，电子商务平台，第三方供应链管理平台
案例8-2 UPS核心竞争优势——现代物流信息技术
主题词：物流信息技术，信息管理，现代物流管理体系
案例8-3第三方物流企业的经营策略
主题词：供应链管理，快递，B2B，JIT
案例8-4食品物流搭载信息高速
主题词：物流信息，配送，信息高速
案例8-5乘风破浪E网远航——中远集团电子商务发展战略
主题词：EDI，货物跟踪，物流运输
案例8-6宅急送IT在途
主题词：ERP，物流配送，信息化建设
案例8-7中国国际海运集装箱集团IT以柔制快
主题词：数据仓库，信息系统，绩效看板
第9篇物流运输
案例9-1北良领跑中国粮食物流
主题词：粮食物流，第三方物流，物流信息平台
案例9-2法国STVA——用火车运汽车的旗舰
主题词：汽车运输，铁路运输，物流服务
案例9-3韩国三星公司合理化运输
主题词：配送，选址，信息系统，实物运输
案例9-4魏家福再造“资本”中远
主题词：综合物流业，资产重组，航运业务
案例9-5宜家家具全球化的外包物流系统
主题词：物流外包，密集运输，物流成本
案例9-6中外运为摩托罗拉提供物流服务
主题词：货物流转，货运营销网络，延伸服务
案例9-7中远散货运输有限公司经营管理创新
主题词：经营创新，船舶管理，船队结构
第10篇物流配送
案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送
主题词：连锁，配送，B2B
案例10-2第三方物流末段服务案例分析
主题词：第三方物流，配送系统，直投配送，信息系统
案例10-3美国的物流配送模式
主题词：配送模式，信息化管理，配送中心
案例10-4山东冰激凌大王的分销ERP**
主题词：冷藏配送，分销，ERP管理系统
……
第11篇仓储与库存管理
第12篇汽车物流
第13篇服装物流
第14篇超市物流
第15篇食物物流
第16篇家电物流
第17篇医药物流
第18篇世界知名企业物流分析
参考文献
……
什么是金融服务外包
金融服务外包是指金融机构将其部分事务委托给外部机构或者个人处理。2005年2月巴塞尔银行监管委员会公布了(金融服务外包》，对金融服务外包监管提供指引。该文件将金融服务外包定义为“受管制实体在持续性的基础上利用第三方来完成一些一般由受管制现在或将来所从事的事务，而不论该第三方当事人是否为公司集团内的一个附属企业，或为公司集团外的某一当事人。，’具体来看，金融服务外包不仅包括将业务交给外部机构，还包括将业务交给集团内的其他子公司去完成的情形：不仅包括业务的初始转移，还包括业务的再次转移(也可称之为“分包”)：不仅包括银行业务的外包，还包括保险、基金等业务领域的外包。从外包内容上看，金融服务外包包括金融信息技术外包和金融业务流程外包(BPO)金融信息技术外包，是指金融企业以长期合同的方式委托信息技术服务商提供部分或全部的信息技术服务，主要包括应用软件开发与服务、嵌入式软件开发与服务，以及其他相关的信息技术服务等。金融业务流程外包是指金融企业将非核心业务流程和部分核心业务流程委托给专业服务提供商来完成，主要包括呼叫中心、财务技术支持、消费者支持服务、运营流程外包等。
金融服务外包的主要风险
金融服务外包的好处是显而易见的：集中资源于核心业务；降低运营成本；获得内部所不具备的外部资源；缩短新服务或产品推向市场的时问，抢占商机：利用承包商的比较优势在同业竞争中获利；有利于战略规划；规避法律限制。但金融服务外包也存在潜在风险，主要表现在以下十个方面：
战略风险：承包商采取与发包金融机构的整体战略目标不一致的做法
声誉风险：第三方服务质量低劣：对客户不能提供与发包机构同一标准的服务；
合规风险：第三方不遵守关于隐私的有关法律，不能很好地遵守保护消费者以及审慎监管的相关法律，没有严格的确保合规的制度。
操作风险：技术故障：没有充足的财力来完成承包的工作，而且无力采取补救措施：欺诈或错误：发包机构难以对外包项目实施检查或检查成本过高带来的风险。
退包风险：过度依赖单一承包方：金融机构自身失去业务处理能力，无法在必要时将外包业务收回：快速终止外包合同的成本极高。
信用风险：信贷评估不当；应收帐款质量下降。
国家风险：政治、社会和法律环境造成的风险。
履约风险：履约的能力；对跨国外包来说，适用法律的选择很重要。
监管障碍风险：被监管机构无法及时向监管当局提供数据和信息：监管当局了解承包方业务活动有一定难度。
集中和系统性风险；承包方给行业整体带来的风险相当大，体现在各个金融机构对承包方缺乏控制和行业整体面临的系统性风险。
金融服务外包的风险防范
(一)订立完善的外包协议并对其执行进行有效监督
金融机构与服务外包提供商签订的外包协议必须涵盖外包业务的所有环节，包括日常作业流程规范、稽核监督、定期沟通和**仲裁等内容。并且，要详细且明确界定双方的权利和义务关系，以保证外包业务的规范运行。对外包协议的监督和管理是为了直接获得协议所要求的质量，却放弃了对这些活动的直接经营控制。为了达到要求的目标，成功的外包要求金融机构制定一个有效的管理框架。
(二)慎重选择服务外包提供商
如果金融机构选择的供应商不能达到要求，可能会产生沉没成本。因此，在决定外包前，应当对供应商进行全面的考核，结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构，要选择那些具有丰富经验、良好信誉的可靠厂商。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素
(三)构建良好的控制机制
服务外包提供商自主按照合同要求来提供服务，金融机构对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此，金融机构必须建立良好的控制机制来保证供应商提供合格的服务，并应采取措施来保持这种控制的有效性，确保金融机构控制目标的有效执行。金融机构管理者要定期与服务供应商探讨这些保障措施的必要性。
(四)制定可行的应急计划
外包会使得金融机构对第三方服务供应商产生依赖，如果第三方服务供应商不能如期或按质履行合同，而导致业务中断所引起的后果令人堪忧。在这种情况的预期下，金融机构要审慎考察服务供应商的执行方案，并针对服务供应商不履行合同或者发生紧急事件制定应急方案
金融服务外包的价值分析
根据巴塞尔银行监管委员会《金融服务外包》，金融服务外包是指金融机构在持续经营的基础上，利用外包商(为公司集团内部的附属实体或公司集团的外部实体)来实施原由自身进行的业务活动。外包的金融服务通常有如下几种类型：(1)信息技术，如信息技术的应用开发、编程、编码；(2)具体操作，如会计服务、后勤服务及管理工作等；(3)契约功能，如呼叫中心等。根据业务外包理论，金融服务外包具有以下价值：
1.强化核心竞争力。
通过金融服务外包，金融机构可以集中有限的资源，建立并强化自己的核心能力。目前金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换要求金融机构重新审视本机构在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，并将优质的资源和独特的能力集中到该领域，挖掘和寻求特定的客户群体，为客户提供最快的、能够带来最大价值的金融产品，形成强化核心竞争力的业务平台。
2.规避经营风险。
金融服务外包的一项重要优势在于其能降低风险，与合作伙伴分担风险，从而使金融机构变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。此外，由于战略联盟的各方都利用了各自的优势资源，将有利于提高新的产品或服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用外包战略的金融机构在与其战略伙伴共同开发新产品时，实现了与它们共担风险的目的，从而降低了由于新产品开发失败给金融机构造成巨大损失的可能性。
3.提升组织效率。
将部分金融服务外包后，金融机构组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，组织更加精简，从而可以更加灵活地进行竞争，使管理更有效率，可以更快、更好地满足顾客价值实现的需要。此外，金融服务外包能降低固定资产在资本结构中的比例，降低金融机构的退出屏障和转换成本，有利于提高自身的适应性。4.降低经营成本。
节约经费是外包的最重要的原因。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低金融机构的加工成本、人力资源成本和管理成本。
此外，金融服务外包还有获得免费资源、推进组织整体变化和增强组织灵活性等方面的益处。
金融服务外包的利益分析
(一)降低成本以提高收益
金融机构最初将服务外包出去的主要动因就是为了降低成本。将自己不擅长或做的不好的业务外包出去，集中精力做自己最擅长的业务，这样就可以直接降低成本，获得更多的收益。因为，与金融机构内部的IT部门相比，外包商提供的服务成本更低，而且有外包商承担服务的提供，成本更易预测、更好控制。
(二)充分利用前沿技术和技能
在信息、网络技术迅速发展的时代，金融机构要想掌握所有的先进技术往往难度很大或成本极其昂贵。因此，金融机构要么大量投资于这些新技术但成本和风险都极大，要么在竞争中被淘汰。而把这些服务外包出去就可以很好地解决这个矛盾。
(三)转移风险
金融机构和服务外包商之间是一种战略合作伙伴关系，是风险共同体，而不是单纯的雇佣关系。因此，金融机构在外包服务的同时也把一些风险转移给了服务外包商。这使金融机构能更好的应对迅速变化的外部市场环境和顾客需求。
总之，外包可能给金融机构带来的利益包括降低成本、转移风险、提高进入高级专业技能和行业的能力，并集中现有的人力资源于核心业务以提高核心竞争力。由于规模经济、专业化和战术集中，第三方提供的服务比自行生产的成本更低。
金融服务外包发展趋势
金融行业的服务外包可以追溯到20世纪七十年代。当时，一些金融公司为节约成本，将打印及记录等业务外包。九十年代后，金融服务外包进入飞速发展时期，外包业务扩展到1T部门及人力资源等更多领域。近年来，发达国家出现了新一轮金融服务外包浪潮，在所有行业中，金融业外包规模已经仅排在制造业之后位屠第二，覆盖了银行、保险、证券、投资等各类金融机构以及各种规模的金融机构。
(一)金融服务外包规模持续迅猛增长。
当前，以软件及信息服务为代表的现代服务业正以空前的速度实现跨国界转移，专业化服务出现全球化的发展趋势，尤其是金融后台服务(外包)行业正进入高速成长期。金融机构在全球IT技术的发展、成本压力，以及自身安全要求和转移风险等因素的驱动下通过将前、后台业务分离，将金融后台服务包括金融数据处理、金融服务软件及系统研发、金融灾难备份、清算中心、银行卡业务等外包来提高效率、更专注于核心业务，以增加其在全球金融领域中的竞争力。全球外包年会主席、美国著名外包管理专家迈克尔·科比特曾估算，外包市场在1998~2000年间增长了一倍。2001年全球外包金额达3.78万亿美元，2003年全球外包市场规模为5.1万亿美元，目前正以每年约20%的速度增长，到2010年将有20万亿美元的规模。
谋求低成本是金融服务外包迅猛发展的主要驱动力，而参与其中的金融企业也的确获益匪浅。德勤咨询公司的《关于全球金融机构离岸外包2007))报告显示，半数以上的金融机构通过金融外包节约了40%的成本，而这个比例在2003年大约只有33%：外包节约的成本从2003年的5亿元到2006年的90亿元。根据德勤公司的预测，从2005年起的未来5年内，世界前100家大型国际金融企业将要向外输出3，560亿美元的金融外包业务。为此，这些企业将至少能节约1，380亿美元的运营成本。不仅如此，世界前20家大型金融企业还可以通过外包大幅削减2～3倍的经营成本。
(二)金融服务外包的内容逐渐深化。
从金融服务外包的发展历程来看，金融服务外包起步于金融ITO，成长壮大于金融BPO，而发展趋势将是金融KPO。以前的金融服务外包主要是IT业务的外包，包括提供桌面协助、大型数据系统或网络的连接等服务。近年来，许多大型银行竞相将其操作管理中一些具有特殊功能的业务派送到海外，离岸外包业务从一般IT服务扩展到金融服务领域，外包的商业模式也从一般软件配套服务进入了运营操作过程承包。目前，外包市场逐步向纵深发展，即逐步转向KPO。一些专精特定业务的外包商目前很受市场欢迎。近年来，这些提供特殊专精功能的外包商为了保持其竞争力而不断加大外包业务的深度，正在大力开拓专家型外包业务，并配以高科技的智能应用，创造出新的知识资本，从而大力降低成本。
(三)离岸金融服务外包趋势不断扩大。
离岸金融服务外包是指金融企业将自己的部分业务委托给外国企业的一种商业行为。由于行业竞争的加剧，各公司的利润率不断下降，同时客户提出更高要求的服务，这推动了各金融服务公司在不断降低成本的同时要提高服务品质。最初，欧美的公司进行离岸外包是充分利用全球的劳动力差价进行劳动力套利，发展中国家低廉的劳动力降低了公司成本，使公司在竞争中获得成本优势。2003年后，这种趋势更加明显。许多跨国公司试图通过建立离岸交易及服务中心来提高本机构整体效率。金融机构除将业务外包给服务商外，也会把一些业务交由海外附属机构来完成。德勤会计师事务所的统计显示，2001年只有少于10%的金融机构参与到离岸外包的行业，而到2006年这个比例已经达到了75%。据金融研究公司TowerGroup的调查，一批世界超级金融机构，包括美国运通、GE Capital等都向海外大规模地外移了客户呼叫中心与软件开发业务。
(四)金融服务外包的全球格局初步形成。
美国、欧盟、日本等国是主要的金融服务外包发包方，而印度、爱尔兰等国是主要的接包方。美国公司占据全球离岸经营业务的70%。欧盟和日本占据剩余份额，其中英国居于主导地位。美国、日本和西欧的发达国家金融机构的商务流程已经实现了标准化，为降低成本，将其业务流程中非核心的业务外包给国外其他的服务公司运作。
国际金融服务外包最主要承接国是印度、爱尔兰等。科尔尼咨询公司研究指出，从金融结构、商业环境和专业技术人才的获取三个方面来考察离岸目的地国家，印度处于绝对领先地位，中国、马来西亚、捷克等紧随其后。目前，国际金融服务外包市场已经形成以印度市场为核心，同时包括菲律宾、马来西亚等新兴服务外包市场的整体格局。
我国金融服务外包发展现状
全球金融服务外包的蓬勃发展对我国而言意味着两大机遇：一方面根据wro协议，随着我国银行业的全面开放，越来越多的金融机构在华设立外包服务中心，我国有望成为继印度等国家之后又一个离岸金融服务外包中心，为国内金融服务外包商提供了大的机会；一方面国内金融机构也将越来越多地借鉴国外同行的成功经验，选择合适的外包商，将非核心业务剥离，提高自身经营效率。
(一)我国金融业在开展金融服务外包方面仍处在起步阶段。
随着我国金融业的开放，外资跨国金融机构较早在我国境内开展金融服务外包业务。目前，外资跨国金融机构的业务范围比较广泛，涉及数据处理、IT服务、人力资源管理和部分操作性业务等。相比之下，中资金融机构的金融服务外包尚处在起步阶段，部分国内金融机构开展了服务外包业务的尝试，主要集中于信息技术相关业务、信用卡业务的外包。
以银行业为例，2001年7月深圳发展银行与GDS(万国数据服务有限公司)签订为期五年的灾备外包服务协议。2002年通过招标，国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司。2004年2月国家开发银行与惠普的外包协议，是国内金融界首家整体外包案例。2005年国家开发银行的IT外包范围进一步扩大到应用系统开发、网络系统运维、灾各中心建设与运维、项目监理、咨询等共七个类型的服务。2003年l1月中国光大银行将其核心业务和管理会计系统的开发外包给联想IT服务，项目引进全球ERP市场占比例最高的SAP公司的产品。2004年初，光大银行又将信用卡外包给了美国第一资讯公司，开创了国内信用卡系统外包开发的先河。同年8月，光大银行也签订了国内首份信用卡全面外包协议，将信用卡业务外包于美国第一资讯公司(FDC)。
我国金融机构近几年来进行的金融外包在有效利用外部资源、集中资源于自己的核心业务、缩短新业务或新产品推向市场的时间、降低成本方面取得了明显的效果。然而，我国金融服务外包市场还很不完善，主要表现在：(1)相关的法律法规不健全，规范的**处理机制缺失，外包监控制度尚不成熟；(2)外包服务商资格审查制度欠缺，致使质量信誉优异的外包服务商缺乏；(3)外包业务范围狭窄。但是国内金融服务外包主要集中于IT业，IT系统规模小的地方性商业银行通过外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。但从长远发展趋势看，随着我国金融业开放程度的加深，国内金融行业的竞争将日趋激烈，国内金融机构也将更加关注自己的核心业务，对外包服务的需求将不断扩大。而国内IT行业、技术和管理咨询行业的迅速成长也会带动外包服务的增长；伴随着金融外包行业的成熟，专业化的金融服务外包商也将涌现出来。可以预见，中国金融服务外包的市场需求和供给均会不断扩大。
(二)我国在承接国际金融服务外包方面仍需进一步努力.
近年来，在全球金融服务外包市场体系中，中国正越来越受到世人的瞩目，并被认为有机会成为继印度之后的全球第二大金融服务外包中心。毕博管理咨询公司彼得·郝勒维茨就曾认为，到2015年中国和印度将成为全球金融服务外包业的中心。因为中、印两国拥有大量受过良好培训的外包业务人才，具有劳动力成本优势，能提供满足需求的产品和服务。
我国在综合成本、基础设施建设等方面都比其他发展中国家具有优势，因此我国是发达国家金融服务外包的首要选择。我国有庞大的国内市场，而且这个市场还在不断扩大：另外，在软件从业人员的薪资方面，我国也比印度等国更有竞争力。然而，相对于印度而言，我国在承接国际金融服务外包方面还存在差距。有专家表示，中国在外包业务方面可能仍落后5～10年。根据麦肯锡公司的调查，中国信息技术服务一年的收入还不到印度同行的一半，且外包服务部门零散，缺少具有规模优势的大企业。而且我国银行业的信息技术投入中，硬件投入的比例偏高，服务投入的比重较小，与国外银行业偏重服务投入的做法差距明显此外，印度拥有更好的语言优势、数量更多的专业人才，对知识产权的保护也较为严格。
推进我国金融机构服务外包发展的几点建议
(一)对政府部门的建议
1、建立完善而有效的金融服务外包监管制度。到目前为止，我国金融l监管当局尚未出台针对金融机构业务外包的监管法规或指引文件。监管制度的落后在一定程度上制约了我国金融机构业务外包的发展。我国金融监管机构应充分认识到金融服务外包活动潜在的风险，立足于我国金融服务外包的实践，积极借鉴发达国家在这方面的监管框架和措施，参考巴塞尔银行监管委员会《金融服务外包》的成果，尽快推出金融业务外包监管指引文件，为积极支持我国金融外包业务的发展提供制度基础。
2、制定相关的鼓励政策，支持金融服务外包行业发展。可将金融服务外包产业列入国家鼓励发展的产业目录；还应建立并完善外包服务商的资格审查和信用评级制度。另外，政府可倡导建立金融服务外包行业协会，制定金融服务外包的行业标准，推动金融服务外包产业健康规范发展。或由政府推动，组建金融服务外包联盟，突出群体力量，承接离岸金融服务外包业务。
(二)对金融机构的建议
1、明确外包战略。金融企业进行业务目
外包时，需要对自身的核心竞争力、管理的优势与劣势、整体价值和长远目标进行系统分析，明确将要外包的业务在整个经营战略中的角色以及外包将给本企业造成的影响，外包业务的选定应与整体战略相一致。
2、在可承受的范围内逐步扩大外包业务范围。
在进行外包之前，金融机构应根据自身的特殊性，合理筛选适宜外包的金融服务项目，将风险控制在可以承受的范围之内。目前，国内金融机构业务外包的范围还十分有限，从优化资源、节约成本的角度来看，可以考虑将金融数据处理和灾备、银行卡、客户服务、财务和会计、营销、研发设计等业务外包出去。
3、慎重选择外包服务商。
金融机构选择外包商时首先应考虑其服务能力和信誉，而后才是考虑成本。此外，共同的文化背景、经营理念管理思路也都是双方未来合作的基础。业务外包后应与服务商保持良好的沟通，密切关注业务的运行情况。
参考文献
1.0 1.1 1.2 1.3邓立立.金鬲虫服务外包发展新趋势.合作经济与科技.2008年1O月号下(总第355期)
2.0 2.1张梦冰.浅谈金融服务外包中的风险防范策略.管理观察
柏宝春，孙松.金融服务外包的国际发展比较与启示.含融教亏与研宓.2008 2008年第2期(总第118期)
景瑞琴,邱伟华.金融服务外包的利益与风险分析.全国贸易经济类核心期刊
