惠普打印机供应链构建的具体情况
惠普公司的业务流程如下：设在温哥华的公司不仅负责通用打印机的生产，同时还负责电源配件、用户操作手册等附件的生产，生产出来的产品由装配厂进行客户化包装后发往设在北美、欧洲和亚太地区的三个分销中心。因为惠普的分销商都希望在快速满足客户需求的基础上尽可能地降低库存，因此惠普公司感到及时供货的压力很大，从而不得不采取备货生产的模式以保证能对分销商及时供货，这样分销中心就成为拥有大量库存的库存点。由于发送到分销中心的打印机是客户化打印机，如果欧洲市场上出现的缺货的现象，从亚洲分销中心调用的打印机会因为电源变压器和用户手册语言不适用而需要重新进行客户化包装(拆开原来的包装，取出适用于亚洲地区的电源配件和用户手册，放入适用于欧洲的电源配件和用户手册，然后进行包装)，一方面造成了极大的浪费，另一方面客户等待的时间过长，有失去客户的风险。
为了在不牺牲顾客服务水平的前提下削减库存，惠普公司采取了重新设计供应链并加强供应链管理的解决方案。惠普公司把供应商、制造商和分销中心、经销商和消费者看成是惠普台式打印机供应链上的各个节点，认为供应链是一个由采购原材料、把原材料转化成中间产品和最终产品、最后交付给用户的过程组成的网络。在这个供应网络中，温哥华公司只负责通用打印机的生产和测试，装配厂在完成装配后将通用打印机发往分销中心。在欧洲和亚洲的各个分销商将适合于本地的电源变压器、插座以及用当地语言编制的用户手册和通用打印机一同完成整机包装，然后经由本地经销商送至最终顾客手中。
戴尔与苹果供应链区别
戴尔与苹果供应链区别？、戴尔的快速反应供应链
当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢?“9.11”和SARS等一系列危机不但没有给戴尔公司带来重大损失，反而孕育了无限的商机，让我们从中学习快速反应供应链的构建。
1.计划先行，临危不乱。
戴尔公司的全球供应链监督小组时刻关注全球动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。“9•11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥计划作用，与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。“9•11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。
2.战略合作，上下协同。
在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在危难时能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后，戴尔立即就能调整公司的运营，找出哪里供应商可能会出现中断，并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力，满足订单的需求。
3.直销模式，贴近用户
戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来自客户的第一手反馈信息，并按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到客户手中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，戴尔通过平均4天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？
惠普公司的三个分销中心是否属于rdc
惠普公司的三个分销中心不属于RDC。
惠普公司的三个分销中心并不属于RDC。RDC主要负责集中管理、配送和仓储物流服务，维护和管理一定的库存，并在全球范围内负责供应链管理。而惠普公司的三个分销中心则是惠普公司为了更好地向全球客户提供销售和售后服务而设立的，主要负责销售和售后服务工作，并不承担物流配送的任务。因此，这三个分销中心不属于RDC。
惠普公司是全球领先的科技公司之一，在全球范围内设有多个销售和服务中心。
