平安普惠为何老是招人
平安普惠总是招人，说明公司的员工流动性比较大，工情况可能会不太好。总是会有些人走，这也是很正常的一个，不过个人认为他家公司不太好，员工流失也是不好的一种现象。
平安普惠是中国平安保险(集团)股份有限公司联营公司旗下开展的融资担保、融资咨询、小额贷款等业务的公司的总称。平安惠普致力于协助广大小微型企业主、个体工商户、普通工薪阶层获得专业借款服务，助力中国实体经济的发展。
拓展资料：
平安走的是直销模式，等你人脉耗尽了就换新鲜血液，锻炼一下可以，长期待，你会发现你最基本的尊严都没有，制度和产品使然。
一般来说这种不断招聘员工的公司岗位有两种情况，让人事经理非常头疼。
一种情况是，这个岗位的需求不大，但是就是找不到合适的人。有可能是公司给出的薪酬太没有吸引力，想要的人才招不到，招到了也留不住。也有可能这个公司习惯了在招聘的时候画大饼，在新人入职后发现当初说好的承诺，除了薪酬方面的的兑现不了，那些所谓的发展机会，培训计划，对员工的重视，都是靠人事经理一张嘴说出来的，在公司的发展战略上只占很小的一部分。那么这时候，员工为了一些职场上默认的原因，例如不想在入职后很快就离职，或者目前的收入尚可，可以作为过渡，暂时在这个公司工作不太多的时间，到了找到更加合意的地方立刻辞职走人。这种情况通常会让人力部门的人非常的头疼。
另外一种情况就是这个公司的内部管理是有问题的。开出的薪酬条件不错，给员工的发展机会也不错，但是在工作岗位上工作成为员工每天的折磨。我有一个朋友就经历过这样一个公司。公司的总部掌握了各地分公司的一切大权，在平时的工作中不断要与总部的财务、人事、IT、甚至销售支持部门打交道，每天如此，就算再强的工作能力都要被公司的繁文缛节拉低几个工作效率档次。
最后，她的经理首先提出了离职。然后她也难以坚持提出离职，VP找她谈话想升她做经理，她也拒绝了。因为在这样的企业，即使她做了经理也是每天都在极低的工作效率下工作，浪费的精力不知道多少。
所以说遇到这样的公司招聘方式，在面试前就需要有一定的心理准备，去看看是不是符合这些［坑］。
需《笑着离开惠普》读后感
当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书。
"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。
摘自
，它离我是那么远，那么遥不可及。于是，看过了，也就沉入到脑海中，不去细想。可是今天没事的时候，那些东西就在脑子里，过场子似的转悠。在会与现状相结合后后，觉得有些东西真的不错。今天就谈两天。呵呵，也许明天，后天，我又会有不同的想法。到时再说吧。
1。管理者要写业绩评估报告，而且管理者要花一天的时间去写，不能敷衍了事。我将这事告诉同事时，同事的第一反应是，这种评估是主观性的，看谁人缘好，看被比较受老板喜欢，那这人就会被写得好一点。我说，但在惠普，管理者写的评估报告，还要让员人签字。如果当事者不同意，他们就要一直讨论，直到同意为止。如果双方还是达不成共识，那么可以向上级启动越级申诉程序。管理者，管理者的上级，员工，三方会谈。而且管理者写员工好与坏时，不能光说，还要举出具体的例子来。这样子，员工才会心服口服。这样子，员工在工作时，就不敢偷懒，不敢敷衍做事了，如果偷懒，随时可能会被写入评估报告中，那就是有案底可究了。
2。惠普为了让员工有长远全面的发展，还会依照员工的期望，实行换岗。看到这一点时，觉得惠普像是一个小社会。许多人可以在这个小社会里，尝试不同的工作，以增加自己的人生阅历，工作经历。以前看过一段话，说一位员工，她觉得很骄傲，因为她已经在这个公司干了十年了，有着丰富的工作经验。但是一个主管却说，她这份工作，只要用一年，就可以掌握全部并熟悉全部的工作流程。所以，她事实上只有一年的工作经验，其它的九年，只是在重复这种经验。
当时听这话，觉得挺对的，觉得人应该去尝试不同的工作，这样子才会有不同的工作经验。但是接下来又慢慢明白，如果只是换工作，而不在一个领域作出深厚的积累的话，这个人还是失败的。人只有扎根在一个地方，一个领域了，才会真正做出成绩来。但在扎根的同时，人又失去了尝试别的经验的机会。我想，这就是鱼与熊掌不可兼得的道理吧。嘴里吃着这条鱼，也觉得味道是不错的，却又嫌单调，希望可以尝尝熊掌的味道。但是又怕尝了之后，找不回曾经的那条鱼。所以以工作经验的横向性与纵向性来说，真的很难做到两者兼得。但是惠普却提供了这样一个鱼与熊掌兼得的机会。摘自
给我最佳。。
《笑着离开惠普》读后感
当阅读了一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，何不写一篇读后感记录下呢？那么你会写读后感吗？以下是我为大家整理的《笑着离开惠普》读后感，希望对大家有所帮助。
《笑着离开惠普》读后感1当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书。
"笑着离开"是一个企业所拥有的"人本管理"的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡"工作与生活两不误"，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的"动力式管理"。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的'事情。就像惠普创始人之一比尔？休利特访华时所说的"我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好"。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华"笑着"离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好"衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何"，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把"钟"造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的"快乐工作，规范管理"到今年的"管理人性化，工作标准化"，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。
笑着离开，恐怕是每个员工对所在企业的期待吧，希望能有一天，中国的本土企业里也会有员工写出一本名为《笑着离开惠普》的书，估计这个时间很会漫长，但有希望总好过绝望吧？其实我也在期待......
《笑着离开惠普》读后感2这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一、程序与制度必须严格。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
二、给每一个员工成长的空间
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
四、管人比管事更重要
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
