惠普城市经理好干吗
惠普城市经理不好干。根据查询相关资料信息显示，城市经理负责销售管理，渠道开发，渠道管理，负责区域的惠普电脑终端店面管理，拜访门店，配合市场活动，管理店面出样，负责店面培训，价格管控，将终端销量最大化，管理所负责区域的客户、经销商，确保销售任务的完成，维护和开拓零售渠道、执行渠道政策，推动公司政策在终端的执行，及时了解收集竞争品牌信息，协助销售经理制定相应的渠道策略，统计日常销售数据，管理、分析客户进货、销售、库存数据等，配合其他职能部门完成相应的工作。薪资6000/月也不高。
高建华的工作经历
原中国惠普公司助理总裁，国内著名的实战派营销战略专家，中国经营报专家顾问团高级顾问，现任北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、首席顾问。
曾在中国惠普公司先后担任战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官CKO、公司决策委员会（EC）成员。同时也是中国电子学会测量仪器分会常务理事、中国电子学会高级会员，对外经济贸易大学国际工商管理学院客座教授。
1982年毕业于北京广播学院电视工程系并留校任教。
1986年3月进入中国惠普公司，先后担任市场开发工程师，市场开发高级工程师。
1990年11月开始担任市场部经理，销售部经理，业务发展经理，是最早一批进入跨国公司管理层的本地员工之一。
1994年10月加入美国苹果电脑国际公司担任中国市场总监，成为极少数跨国公司中国区总监级的本地员工之一。
1996年9月回到中国惠普公司，先后在惠普中国测量仪器分部，安捷伦科技公司（惠普分家后的公司）测量产品分部担任市场总监，负责该分部的全球市场业务。
2001年1月重新加入中国惠普公司，先后担任战略规划总监,北方区总经理，首席知识官CKO，助理总裁等职，公司决策委员会成员，是为数不多的进入跨国公司中国区决策层的本地员工之一。
2003年5月起在北京汇智卓越企业管理咨询有限公司担任董事长，首席顾问。
自1998年3月开始，担任国家经贸委组织的1000家大型国有企业厂长经理培训班的教学工作，先后在北京经济管理干部学院，上海经济管理干部学院，中央团校，国家人事部组织的高层管理人员培训班上主讲跨国公司的市场营销战略漫谈。到目前为止已经主讲过10多场，听众超过 1000人。
在业余时间，经常参加各种咨询公司和培训公司举办的各种企业高层管理人员培训班，主讲市场营销战略，竞争优势与企业的可持续发展。到目前为止已经讲过60多场，听众超过10000人。
1986年进入中国惠普公司先后担任助理工程师，高级工程师、市场部经理，销售部经理，业务发展经理，94年10月至1996年9月，在美国苹果电脑国际公司担任中国市场总监，1996年9月至1999年10月，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监，1999年11月至2001年1月，在安捷伦科技公司测量产品分部担任市场总监，2001年1月至2002年5月，在中国惠普公司担任助理总裁，首席知识官CKO，兼任华北区总经理。2002年5月至今，在中国惠普公司负责惠普中国区与康柏公司合并的规划与实施事宜，担任知识管理与企业整合总监.
惠普HR总经理张国维:剥离技巧的面试
惠普HR总经理张国维：剥离技巧的面试
中国惠普有限公司人力资源部总经理张国维：面试是找工作一个非常重要的环节，应征者能否成功被录取，面试起着决定性的影响，因此很多求职者往往会花很多的心思学习怎么提高自己的面试技巧，甚至参加有关面试技巧中国惠普有限公司人力资源部总经理张国维：面试是找工作一个非常重要的环节，应征者能否成功被录取，面试起着决定性的影响，因此很多求职者往往会花很多的心思学习怎么提高自己的面试技巧，甚至参加有关面试技巧的指导和培训，但是这种技巧又能为求职者赢得多大机会呢？我们认为，面试和被面试的过程实际上是一种剥离的过程，就是把很多的技巧剥离掉，最后看到应聘者真实的情况，比如应聘者的技术、教育背景、工作经验等方面真实的情况和现在的状态，然后考察应聘者的潜力是不是适合公司的需求，如果有太多的技巧和包装的话，反而会延长面试的时间。
如果说有一些所谓的技巧，那就是应聘者应该知道一些面试的常识，比如要准时、着装正式，事先了解公司的基本状况等等，这样做会让招聘的人感觉到求职者对这个工作机会的重视。但是，有的面试技巧指导具体到教求职者如何回答问题，怎么样回答问题最好，这实际上是一种误导，因为事实上没有所谓最好的答案，一个有经验的人力资源经理，完全能够从应聘者的回答中判断出所说是不是真实。有意思的是，那些面试技巧的培训往往是两方面的，顾问公司一方面会培训被面试者如何去伪装，另一方面也会培训面试者如何去识破伪装。
我们的建议是：面试时最应该注意的不是技巧而是诚实，坦率地表述你的情况是最佳的方式，也许你的一些回答会暴露出你的一些不足，但是你的诚实会给你加很多分。
对话
在面试的时候，你们通常问哪些问题？通过这些问题，想了解应聘者哪方面的情况？
张国维：不同的岗位问题的侧重不同。比如对于中层管理人员来讲正常的面试会从三个方面提出问题。第一是技术层面，了解应聘者在某一个领域技术方面的认知程度；第二是在人员管理或者领导力方面；第三个方面是在谈话的过程中了解应聘者的个性尤其是他在团队工作方面的能力，最后还要考虑到他的诚实度。
举个例子，比如在考核员工实际经验方面，通常问的具体问题是：你是知道这件事情还是做过这件事情？还是熟练地应用而且还有创新和改革的能力？通常有没有这样的实际经验在交谈过程中就可以知道，当然不是所处阶段最高就是最好，而是这个职位需要哪个阶段。
另一个角度，还要看价值观以及商业准则方面，就是应聘者必须遵守惠普很多全球的商业行为的准则，这种准则一方面在于对员工的教育，一方面还要看应聘者的价值观和公司的价值观取向是否一致。在候选人条件相同的时候，惠普对价值观取向一致的人比较看重。
贵公司在选择人才的时候对于求职者的.跳槽频率怎么看？
张国维：我想应该从几个方面来看。一是看人才流动的大环境，1996年到2000年是人才流动比较高的阶段，现在是慢慢趋向成熟的时候；第二我们会看应聘者每次调整工作主要的原因是什么，是不是我们认为合理的一种方式，无论是个人的职业发展原因、家庭的原因，还是原来的公司发生了什么变化或者是上下级关系，因为每个人调整工作无外乎这几个原因，我们认为这都是一种正常的状态，不正常的就是这个人被开除了或者别的什么。实际上就是说任何一件事情我们觉得都有两种可能，一个是困难，怎么样去克服解决，还有一种是事实，忍受或者选择离开。我们不希望应聘者把一些可以解决的困难作为借口，当然也不排除有些情况是不能或者说不愿接受的，所以选择离开。如果说应聘者在品德和商业道德方面有问题，我们公司是不会做任何的让步，其他的问题我们都会针对不同的情况客观分析判断。
在招聘一个管理人员的时候是不是很看重他的行业经验？
张国维：可能像惠普这样的企业所处的行业本身已经有多重的含义了，因为这是一个变革的行业，所谓的行业概念已经不是很清楚了。与其说注重他的行业经验，我们可能更强调在有某种行业经验的同时要有很强的学习能力。因为公司的运营模式可能会发生变化，你可能要去面对的客户也在发生变化，有些时候经验是非常好的，但可能有的时候不去学习经验就会变成障碍。
求职者应该怎么来谈薪酬问题，能不能给一些指导？
张国维：在谈确切的薪酬之前，首先自己要先明白为什么要接受这个工作、为什么加入这样的公司，如果你的答案是薪酬，我想问不问都没有什么用，因为如果抱着这样的态度加入公司很显然对双方都不会有一个很好的结果。如果你能确认薪酬之外还更看重什么，可能就能够更理性的去看待薪酬的问题。
首先惠普的工资结构是非常有竞争性的，但是有竞争性和能不能满足应聘者的期望是两个概念。公司通常按照公司的薪酬结构来走，因为这里面没有一个一对一对的关系，公司考虑的是一个整体，不可能要得高就高，要得低就低。但这并不是意味着说所有的人都有同样的工资，因为每个人背景、能力、潜力是不一样的。应聘者要对自己的薪酬有一个理性的分析，可以考虑在换工作之前找到相同行业的有经验的人做一些咨询，帮助自己做客观的全面的分析。
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