惠普HP是什么样的企业文化、氛围
惠普HP是什么样的企业文化、氛围的主要包括：
1.信任和尊重个人
惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。作为大公司,惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中,用不了3美元,你就可以享受丰盛的午餐,笑声洋溢,仿佛置身在大学校园的餐厅中。我们知道，惠普的成功,靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长,目前还在不断地自我更新。公司的目标总是一再重新修订,又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨:“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后,就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任,这一直是驱使公司取得成功的动力。
此外，惠普还是最早实行弹性工作制的企业，允许员工在家里给公司做工作，同时公司里的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器设备，甚至可以带回家里去用。惠普不歧视离开惠普又想返回的员工，惠普曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历可谓是三进三出。
2.在商业活动中坚守诚实和正直
美国的商业法规执行得比较严格，惠普能够长久的发展得益于始终遵守这一原则。同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。戴维·帕卡德任美国国防部副部长期间，惠普股票增值部分完全捐献给慈善事业，以保持惠普在和国防部合作过程中的诚实和正直。在惠普发展过程中，曾经有一博士，是SDH（一种将复接、线路传输及交换功能融为一体、并由统一网管系统操作的综合信息传送网络）领域内的急需人才，领导层对其非常器重。在一次出差报销费用时，发现有伪造的票据，领导层协商后忍痛断臂。
3.靠团队精神达到共同目标
团队是由一群有共同目标的人形成的互补群体，它要求参与人员有良好的协作精神和沟通能力，这样才有助于低成本高质量快速达成目标。信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，而在年终分红时大家的比例基本是一样的。
4.鼓励灵活性和创造性
为鼓励员工的灵活性和创造性，休利特用“戴帽子”的程序来处理员工的新想法和新建议。当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点。第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点。员工经过这两次的深思熟虑，也能客观公正地看待自己的建议，当第三次讨论时，就对员工提出尖锐的问题，诸如投资收益率等，然后宣布公司对该建议的决定。
惠普公司总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普之道独特的企业文化,其核心价值包含哪几方面
热忱对待客户
惠普公司把客户放在第一位，把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确公司生存与发展的根本理念。惠普公司遵循此价值观，为解决美国美洲银行在处理租赁申请时的问题，派出专家，分析资料，改进软件系统，极大地提高了工作效率。
信任和尊重个人
惠普公司致力于建设挑战员工聪明才智的工作环境，相信每个人都能做好工作，人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。公司招聘优秀而富有创造力的人才，组建具备多方面能力的团队，把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。
追求卓越的成就与贡献
惠普公司深信，公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，努力实现并超越客户的期待。公司引入目标管理法，明确公司总目标，确保各级员工理解目标，并促进员工之间的良好沟通和相互理解，以实现目标。
注重速度和灵活性
惠普公司要求以比竞争对手更快的速度获得成功，精心应对市场挑战，选用优秀的人才，管理层及时做出正确决策，并及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效，不断实行适度分散的战略，形成分部，创造出能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境。
专注有意义的创新
惠普公司发明有用的和有意义的产品，努力解决客户的问题，实现客户的价值。公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。例如，惠普公司设计出9100型台式计算器和HP35型微型计算器，分别在台式计算器和口袋计算器市场上取得成功。
团队精神达到共同目标
惠普公司指出，团队有效合作是成功的关键。公司员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。公司与供应商、分销商密切合作，创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系。
坚持诚实与正直
惠普公司强调企业经营要公开、诚实、坦率，相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准。例如，惠普公司在产品设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。
企业理念行为化的例子
分类:商业/理财>>企业管理
问题描述:
一、请收集你所知道的企业理念行为化的例子一个。（50分）
二、分析例子中企业理念的行为化对企业产生的作用。（50分，分析不少于250字）
祝同学们考试顺利成功!
那位大哥帮我做一下啊，谢谢
解析:
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不
从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业
哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期
曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有
着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价
位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈
努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天
的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲
学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己
。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文
化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是
一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不
前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司
总部和第一家配送中心；1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年
山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年在俄克拉荷马州的
中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税
前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年
沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年大卫·格拉斯出任公司
首席执行官；1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔
玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔
顿出任公司董事会主席；1992年沃尔玛进入波多黎各；1993年沃尔玛国际部成立，波
比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；19
94年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立
合资公司进入中国；1997年成为美国第一大私人雇主；1997年在美国拥有68万名员工
，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股
票；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年收购21家We
rtkauf，进入德国
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年年度慈善捐款超过1亿
美元，达1.02亿美元；1998年通过成立合资公司，进入韩国；1999年员工总数达到114
万人，成为全球最大的私有雇主；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2
000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年李斯阁出任沃尔
玛公司总裁兼首席执行官；2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3
；2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级***领导的大力支持下，经国务院批准，
在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开
设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多
名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本
地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会
员制的营运方式得到了***的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品
和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里9
5%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促
进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外
。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品
供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区
。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机
构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与
环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业
；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成
功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞
争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可
见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不
挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加
盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸
纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“
留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛
更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、
留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木
，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭
配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业
文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙
伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮
扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了
“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖
金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会
不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意
，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%
以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司
和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大
大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工
的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理
人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇
叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使
人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情
况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和***雇员公
布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远
大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构
成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保
无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头
或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员
工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一
位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与
公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司
制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方
面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为
企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过
程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可
参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、企业口号阶段：处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形***的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“***、虚而不实”的代名词。
二、个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。
满意么?
