惠普公司管理模式
惠普公司的管理模式强调员工的自主性和创造力，鼓励团队合作和开放沟通，重视员工培训和发展，使其能够迅速适应市场变化，提高工作效率和质量。
除了注重员工的工作表现，惠普还关注员工的个人发展和成长。公司鼓励员工提出创新的想法，并提供资源和支持，帮助他们实现这些想法。这种创新精神和资源支持，让员工感到被重视和鼓励。
惠普公司还注重团队合作，鼓励员工之间的开放沟通和知识共享，以促进创新和协作。这种团队合作精神不仅有助于解决问题，还能激发新的创意和解决方案。通过这种开放和协作的文化，惠普公司能够更好地应对市场挑战，保持竞争优势。
正是这种创新且有效的管理模式，使得惠普公司在竞争激烈的市场中保持了持续的成功。通过不断优化管理和团队建设，惠普公司能够为客户提供卓越的产品和服务，赢得了市场的认可。
惠普:如何招到全球化员工
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
惠普管理文化
企业文化作为一家跨国公司，企业文化应具有多元性和包容性，以吸引人才，实现公司和个人的共同成长。为此，公司通过建立工会和俱乐部，定期举办丰富多样的业余活动，促进员工之间的交流和沟通，形成具有人情味的团队氛围，增强员工的归属感。即使员工离职，这样的企业文化仍能持续吸引他们。
公司还引入了经营纪念品的专卖店和知识中心，通过定期活动创造良好的文化氛围。惠普信任并尊重每一位员工，坚信给予适当支持后，员工将展现出卓越的工作表现。公司吸纳多元化的优秀人才，认可他们的贡献。惠普人积极奉献，共享成功。
面对挑战，惠普管理层率先积极工作，追求创新。公司重视高层管理的成就和贡献，坚信卓越的领导力是关键。诚实经营是惠普的基石，公司要求员工遵循最高职业道德准则，理解并实践“至善”的理念。这种传统在员工中代代相传。
团队合作是实现共同目标的基础。惠普致力于建立全球团队，共同追求客户、股东及其他利益相关者的期望。公司鼓励灵活性和创新精神，营造包容多元的环境，允许员工根据公司目标灵活选择工作方式。惠普人不断自我提升，通过培训提高能力。
惠普之道是HP独特的管理哲学，强调价值观、做事方法及成就。它包含七大核心价值：热忱对待客户、信任尊重个人、追求卓越、速度与灵活性、有意义的创新、团队精神及诚实正直。这些价值构成HP的工作方式和待人接物的基础。
HP拥有发明和创新基因，由比尔·休利特和戴维·帕卡德创立，传承了创新精神。HP的创新体现在研发、技术、产品、服务、业务模式及工作方式中。HP标志象征着创新、可信赖性和高质量设计。HP致力于开拓新技术和服务，创造商业价值和社会效益，提高客户生活质量。卓越的企业文化推动了HP的活力和创新动力。
惠普之道与时俱进，自创立以来，随着时代变迁而演化。公司强调客户导向、速度与弹性、团队协作以及有意义的创新。在与康柏合并后，HP进一步强调个人尊重、追求卓越、诚信经营、团队精神和创新等核心价值。最新发展出的领导力框架强调企业目标、战略、组织、文化和薪酬政策的动态配合。
“惠普之道”是HP公司六十多年来的动力源泉，不断创新是公司持续成功的关键。惠普采用走动式管理，通过与员工的密切交流体现信任与尊重。目标管理确保员工根据公司要求制定具体目标。开放式管理促进积极的沟通与理解。公开交流强调为员工提供适当手段、培训和信息，鼓励员工贡献最大力量。
惠普之道的核心价值与团队合作、客户导向、创新精神相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的企业文化。这吸引了不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想与公司目标紧密结合，实现公司和个人的共同成长。HP与业界分享创新理念和成功秘诀，传播信念至全球每个角落。
“惠普之道”不断创新，反映了HP对时代变化的响应。它不仅是HP的立身之本，更是推动公司前进的动力。通过持续创新和适应变化，惠普保持了活力与竞争力，成为全球领先的科技企业之一。
扩展资料
惠普公司（Hewlett-Packard，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普由斯坦福大学的两位毕业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，经过几十年的发展以及一系列收购活动，现已成为世界上最大的科技企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先地位。
