英国电信的战略转型
英国电信，
作为全球传统固网运营商典型代表的英国电信（以下简称BT），面对异质分流严峻、同业竞争加剧以及新技术和新业务的挑战，通过建立长期客户关系，实施业务转型、网络转型和组织转型等重点举措，完成了基于网络的综合信息通信服务提供商的重新定位，成为传统固网运营商转型的典范。 BT是欧洲领先的电信业务提供商之一，原本是一家全业务电信运营商。2001年时出于降低负债与优化财务结构的战略考虑，BT将其移动通信部门剥离。BT主要业务包括本地固话、国内长话、国际长话、窄带/宽带互联网接入服务、企业解决方案、网络带宽出租/转售等。
BT的业务范围主要集中在英国，2004财年该公司91%的收入来自英国本土。作为老牌传统运营商，2002财年BT传统固话业务收入所占比重为86%左右。BT在英国市场面临着严峻的挑战。
首先，移动电话的分流对BT的影响与日俱增。2000年英国移动电话用户就超过了固话用户，由于2G移动业务普及率的持续增长，再加上3G业务开始在英国投入运行，近几年移动电话仍保持着明显高于固话的发展速度，话务量加速向移动电话转移的趋势非常明显。
其次，虽然BT在固定通信市场仍保持较明显的竞争优势，但是英国有大大小小几百家运营商与BT展开竞争，其中绝大部分提供的是转售服务，通过自己的基础设施与BT竞争的有几十家，主要是一些有线电视网络运营商及一些地方性的运营商。
同时，BT也面临着VoIP等新技术、新业务带来的冲击，加上异质替代和同质竞争的不断加剧，BT话音业务市场份额呈加速下滑趋势。BT传统固网业务收入也持续出现较大程度的负增长，2003、2004财年BT的传统固网业务收入较上一财年同比均下跌了6%左右。 BT的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。BT的主要战略转型思路是通过和客户建立长期的合作伙伴关系来赢得客户支持；通过提高服务质量、创造性的营销、价格革新、降低成本等一系列举措来最大限度地挖掘传统业务潜力；通过引导客户使用新的产品和服务（如ICT服务、宽带、移动和管理型业务等）来提高利润；通过实施21CN战略来支撑业务的发展。
在战略转型的过程中，为了支撑业务的发展和网络转型，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐从以产品为中心向以客户为中心演进。因此，BT的战略转型总体上可以归纳为：客户关系是前提，业务转型是关键，网络转型是基础，组织转型是保障。（一）客户方面
BT充分认识到客户是企业利润的最终来源，因此BT将持续提升客户满意度作为重点举措之一。为提高服务质量，提升客户满意度，BT采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的话音信息业务，当用户繁忙不方便接电话的时候，为用户自动保留电话信息等等。
BT提升客户满意度的一系列措施取得了显著的效果。2004财年的最新调查结果显示，在过去的三个财年里，客户不满意度年均降低25%左右。
（二）业务方面
业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索，并初步取得了较好的效果。BT 2004财年最新年报显示，新业务（主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14%提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。
BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站dotmusic到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商 Infonet，BT建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，BT宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、BT富媒体、BT通信软件和BT远程管理系统。这些措施使BT在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。2004年年底，BT还专门设立了一个宽带娱乐和教育部门（BT Entertainment），主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制音乐、游戏、电视及电影等。此外，BT还通过BT Openzone业务大力发展宽带，以无线上网来提升其在公共宽带无线业务Wi-Fi领域的地位。通过一系列措施的实施，BT宽带市场份额不断得到提升，至2005年4月，BT宽带用户数已经突破500万户，提前1年完成了预定的目标。
BT将新型ICT服务视为大有可为的新市场。BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比其大3至4倍。2004财年BT ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%，其中合同金额更是超过了70亿英镑。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004财年的14.8%。
BT于2003年4月对公司内部业务架构实行了重组，组建了BT全球服务部（BT Global Services），负责为全球的大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套的解决方案，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。2004年，BT成立了一个名为One IT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为 One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，BT将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从的700人提升到2006年的4000人。
重新进军移动市场，探索固网和移动融合之路，是BT业务转型的又一大胆举措。2003年，针对企业用户BT推出了“BT Mobile Office”，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。BT针对个人用户推出了“BT Mobile Home Plan”，通过租用T-mobile的GSM/GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，BT与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，BT正式启动了Bluephone项目，以利用非管制的Bluetooth技术提供室内移动电话服务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。2004财年BT在移动市场的收入达到2.05亿英镑，同比增长107%。至 2005年3月31日止，BT已拥有超过37.2万的移动企业和个人用户。
（三）网络方面
为了支撑业务的转型，2004年初，BT公布了21CN白皮书。21CN旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于 2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变BT的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。BT每年将拿出2/3的开支集中于21CN和其他新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但对于下一代网络的投资将在未来赋予BT节约开支的能力。BT计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。
21CN演进的主要思路是：在接入和汇聚层面，主要通过使用多业务接入网络（MSAN）来减少接入设备的数目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等业务的接入，从而实现接入层面的融合，极大地降低接入成本，同时提高效率和自动化程度；在业务边缘，通过使用城域网路由器代替传统的话音交换机和数据交叉连接设备，将业务边缘设备的数量降低到原来的1/10；在核心网，利用核心网路由器代替原来的核心网交换机，建设一个安全、有QoS能力的下一代核心网络。BT 21CN的演进技术策略如图2所示。
（四）组织方面
组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变化的端到端组织机构。
2002年以前，BT的市场运作是以业务作基础的，主要有5大块：BT Wholesale，运营公用电话网络；BT Retail，利用BT批发的网络发展固定电话客户；BT Openworld，提供互联网接入和内容服务；BT Ignite，运营IP网络；Concert，与AT&T的合资公司，提供全球化服务。
从2002年开始，主要是2003年，BT按照客户群对原有的业务构架进行了调整：其中BT Wholesale作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的BT Global Services，为跨国公司提供服务；互联网业务并入BT Retail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。
2004年年底，BT专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，它成为BT零售消费业务的一个组成部分。在传统电信运营商的战略转型中，BT已然成为了勇于创新的典范。BT为战略转型过程设定了10年的转型期。在过去的2到3年内，转型的进程已经开始加速，并且转型也为BT带来了企业价值的增长。反观我国电信业，其实当前国内固网运营商有着和BT在英国相似的市场环境，BT转型的重点举措无疑具有重要的借鉴意义。
在客户方面，根据中国消协公布的“2004年全国投诉情况汇总”，手机投诉位居商品类投诉第一，电信服务投诉位居服务类投诉第二，由此可见国内运营商在提升客户满意度方面还有很长的路要走。具体策略方面，国内固网运营商需要区分不同的细分市场，根据用户价值，确定不同的服务等级，建立差异化的服务体系，完善服务手段，建立完善的CRM和营销分析系统，提高服务水平，从而提升客户满意度。
在宽带业务方面，中国电信和中国网通作为中国互联网的主要建设者，很早便进行了内容应用的运营，并打造了一些国内或本地知名的品牌，但遗憾的是力量分散，尚未在集团层面整合资源，因此内容应用业务的发展也一直未见大的起色。随着用户接入ARPU值的下滑，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务的发展要在快速扩展宽带市场用户规模的基础上，完善内容服务的方式，变“推送”内容为用户“拉回”内容，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将在宽带竞争中接入方面的优势延伸到内容、应用和管理业务方面。宽带产品应尽量丰富，尽量提供一系列价值由低到高的产品，满足用户各种层次的需求。
在ICT业务的开展方面，国内固网运营商拥有良好的声誉、品牌认知度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才队伍和对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势，同时客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求，也为运营商开展ICT业务提供了很好的机遇。因此，ICT业务的发展要结合企业实际，创新业务提供模式，积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同发展。在具体业务方面可考虑重点选择成长性、盈利性均较好并且企业自身具有较强竞争力的网络服务、IT外包、系统集成等服务领域作为切入点。在业务开展初期可首先考虑重点满足自身IT业务需求，再逐步满足自有企业客户通信和IT的综合需求，并最终成为具有全方位通信和IT综合解决方案提供能力的综合信息通信服务提供商。
在组织方面，组织机制改革对于国有电信企业来说是支撑业务转型和网络转型的必然选择。当前，从以网络为中心、以产品为中心向以客户为中心的组织架构逐步演进也是世界电信业改革发展的趋势。对于国内固网运营商而言，在向以客户为中心的组织架构演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，对于ICT服务、互联网等业务在运营机制上可考虑采取灵活、快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运作，努力培育其快速成长，从而成为企业新的业务增长点。国内固网运营商可考虑成立专门的、面向内容应用的运营部门，统一运营应用层业务，并与相应的固话网、宽带网、移动网等业务网络运营部门紧密结合，向客户提供完整的综合信息服务。
联想,惠普,ibm的经营与管理有哪些异同
尽管惠普和IBM有着诸多相似之处，但这两个巨头的理念却全然不同。
乍一看，惠普和IBM有诸多共同之处。两家公司都大名鼎鼎，各自丰富的技术左右了高科技行业的格局。两者都与大大小小的公司合作，推进商业运作和技术发展。两者都在云计算和大数据这些发展前景大好的市场竞相分得一杯羹。
这两家公司还迎来了新的首席执行官：一年前，梅格•惠特曼就任惠普首席执行官;而弗吉尼亚•罗梅蒂在今年1月份执掌IBM大权。两家公司都有着相似的成功愿景。两者在抵达成功的道路上面临着相似的挑战：萧条的全球经济形势和不断涌现的颠覆性新技术。
尽管有着这种惊人的相似，但惠普和IBM沿着不同的道路前进。惠普正处于历时多年的转型期，而IBM在执行一项多年前描绘的长远计划。这两家公司的发展道路在很大程度上都不是由现任掌门人制定的。原因何在?首先是它们对于硬件和软件在IT未来中扮演的角色抱有不同的见解，其次是它们对于企业并购持有不同的看法。
IBM在过去十年的发展特点是，稳定的领导层致力于实现长远计划。IBM曾是一家知名的大型机生产商，为了摆脱这个形象、力求发展，该公司进军IT咨询服务和软件领域。2004年进一步远离硬件业务：把PC部门作价17.5亿美元卖给了联想。
与IBM一样，惠普多年前就发现，科技巨头的未来并不在于将大型机卖给公司企业，而是应对越来越复杂的任务：管理大型机以及所有之前的技术。但与 IBM不一样，惠普坚持认为，硬件会继续在其技术外包业务中扮演重要角色——它在2002年斥资250亿美元收购康柏就是这方面的一个大手笔。
惠普收购康柏后持续增长。这家公司的收入从2002年的570亿美元增长至去年的1270亿美元。相比之下，IBM的增长速度较为缓慢：收入从2002年的810亿美元增长至去年的1070亿美元。
在过去的十年，惠普通过积极收购，在收入增长方面超过了IBM。在马克•赫德掌权时期，2006到2010年，惠普投入巨资收购了多家知名科技公司，比如EDS(139亿美元)、3Com(27亿美元)、Palm(12亿美元)和3Par(24亿美元)。注定走霉运的李艾科接替赫德后，惠普分别耗资16亿美元和110亿美元收购了ArcSight和Autonomy这两家软件公司。
相比之下，IBM自从剥离PC部门后并购了多家公司，但在这期间只有一次金额超过20亿美元——2008年以50亿美元收购了商业软件开发商 Cognos。IBM而是在此期间进行了数起10多亿美元的收购：Internet Security Systems(16亿美元)、数据分析公司Netezza(17亿美元)和Sterling Commerce(14亿美元)及其他公司。
但是另一方面值得注意。自从刘易斯•普拉特在1999年辞去惠普首席执行官后，这家公司先后迎来了七位领导人，包括两位临时首席执行官。而IBM自1971年小托马斯•沃森退休后到现在，总共也就只有七位首席执行官。
首席执行官的更迭速度影响重大：那边厢，IBM有机会制定和实施五年计划;这边厢，惠普充满了变数，掌门人先是硬件高管菲奥莉娜和赫德，后改为软件高管李艾科，再到现在的电子商务资深人士惠特曼。惠普频繁变动(或者说IBM保持不动)对各自的战略产生了巨大影响。
换句话说，惠普过去十年的并购举动如实记录了这家科技巨头硬件软件双管齐下的战略，显然看好未来需要软硬件。相比之下，IBM觉得软件在未来比硬件更大有作为。
惠普不惜血本看好硬件，认为硬件最终会获得成功。与此同时，IBM把许多比较小的赌注押在了软件上;事实证明，软件方面的启动成本比硬件方面来得少。这并不意味着IBM不愿斥资收购：该公司表示，从现在一直到2015年，将斥资200亿美元用于收购——比过去10年的收购总额还多。
这意味着，IBM认为自己的大笔资金会投入到刚开始出成果的软件公司上。当然，惠普也会寻找合适的软件公司来进行投资，不过它希望以此平衡一下自己在过去几年收购的几家硬件公司。这是纯软件与软硬件相结合两大战略的区别。
惠普的赌注风险很大，因为科技行业越来越由软件推动。硬件现在是、将来也一直是技术领域的重要部分，不过在个人电脑、服务器、交换机和路由器等诸多领域，推动效率和创新的是软件。硬件虽然也在不断进步，但日益被认为是一种利润很低的大路货业务。
当然，软件长期以来是利润很高的业务。尽管惠普经过多年的并购，收入增长速度超过了IBM，但是IBM的利润更丰厚。去年，IBM的运营利润占收入的27%，而惠普只占收入的8%。
这就是IBM和惠普现在的处境。两家公司新任首席执行官面临的更大问题是，这两家公司将何去何从?领导层能够把公司带往何方?
罗梅蒂表示，她会继续执行前任制定的战略，不过愿意在必要时作出大胆举措。惠特曼对惠普面临的挑战直言不讳，但愿意面对公司未来作出艰难的决定。惠特曼曾反对投资者分拆惠普PC业务的要求。近日她再次重申，渴望让这家公司进军方兴未艾的智能手机市场。
无论全球经济何时好转，这两家公司都有发展的空间。IBM会告诉公司企业，自己拥有它们迈向全新科技时代所需要的咨询、基础设施和软件等专长。惠普也会表示，它可以提供同样的专长，还有从咨询、应用程序、PC到智能手机的一整套解决方案，比IBM的还要来得全面。两家公司都会与该领域的其他巨头展开竞争，比如甲骨文和戴尔。
两家公司前景如何?金融市场给出了不一样的分数。今年到目前为止，IBM股价上涨了13%，惠普却下跌了29%。IBM市值为2360亿美元，惠普市值仅为360亿美元，不到对手的六分之一。
不过在考虑任何这些统计数字之前，不妨考虑许多人认为最能表明科技巨头未来前景的一个衡量指标。在过去的三年，IBM在研发上面投入了180亿美元，占同期收入的6.0%。惠普同期厨研发投入却只有90亿美元，占收入的2.5%。着眼于未来作规划意味着，减少大宗并购开支、增加研发开支。随着两家公司都迈向更光明的未来，这个战略似乎完全值得为之赌一把。
富士康的经营战略是什么
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。下面让我来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。
富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。
OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。
2，(一个制造业企业)人才非本土化问题。
富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗?未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。
台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派;且台湾人以“小气和好色”闻名，也在一定程度上污染了企业环境。
3，薪酬激励机制应适时适世而生。
富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求(1.5：2：3)发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。
富士康的基本简介富士康科技集团(Foxconn Technology Group)是以台湾知名企业家郭台铭[1]所创办的鸿海精密(台证所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF)为核心所构成的企业集团，成立于1974年2月。专注于电子代工服务(EMS)，旗下多家企业在台湾证券交易所、那斯达克、香港证券交易所或伦敦证券交易所挂牌上市。
富士康科技集团在郭台铭独创的“eCMMS”(即“Electronic Component Module Move and Service”的缩写，意为“电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务”)服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)等，全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。透过购并等方式进行产业上下游垂直整合，建立起巨大的经济规模，并以出色的产品品质、服务效率及实惠的价格创造出惊人的利润，2005年超越新加坡的伟创力(Flextronic)成为世界上最大的EMS厂商。旗下各关系企业的制造领域涵盖精密电气连接器、电脑机壳及准系统、电脑系统与手机组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备等，营运据点遍及亚、欧、美三大洲，员工总数超过60万人，2006年集团总市值超过2.25兆新台币。
经营战略的特点1)全局性，经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。它规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。企业的各个重要环节、各个专业职能的活动，随时局部的，但作为总体行动的有机组成部分，对发挥企业的整体效能有着重要影响，因而也是带全局性的。
2)长远性，经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。党和国家制定了我国分三步的实现现代化的战略，时间长达70年。第一步实现国民生产总值翻一番，时间10年;第二步在此基础上实现国民生产总值再翻一番(即比1980年翻两番)，人民生活达到小康水平，时间也是10年;第三步在华四五十年即到21世纪中叶，达到中等发达国家水平，实现现代化，人民生活达到比较富裕的水平。实现国家现代化需要建立在企业现代化的基础上，因此，实现企业现代化，谋求一个大的发展，也必须制定长远规划，并分阶段实施。
3)竞合性，即具有竞争性和合作性的特点。竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。通过经营战略的实施，扬长避短，取得优势地位，战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。合作性是指在竞争的基础上，在一定条件下实现与竞争对手的合作。市场上的抗争性与军事上即战场上的对抗性不同，战场上敌我双方为战胜对手往往会刺刀见红，拼个你死我活。市场上参与竞争的各方不一定拼个你死我活。面对更强大的对手，弱者各方可以联合起来，对付强大对手，实现双赢。即使实力强的企业也需要实力弱的中小企业协作配套，共谋发展。通过竞争走向合作，这也是一个重要趋势。
4)纲领性，经营战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。这些战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具有的行动计划。
5)相对稳定性，由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不能朝令夕改。但在处理具体问题，不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。
