什么是“入模子”
柳传志经常说：“不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。这一点我们叫入模子。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。”
这个“入模子”的过程，就是“养”的过程。
成功的企业文化就像“水”一样，无形、透明，润物无声。企业的员工通过这默默流动的“水”浸染磨砺，形成共同的价值观和商业行为方式，会使企业形成强大的凝聚力。
联想是怎样培养员工对企业的感情
当企业推行多元化战略，尤其是通过并购实现多元化经营时，它们往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。即便对于有着30年发展历史的联想控股而言，当选择走上多元化战略之路时，也面临同样的困扰，不过联想控股并没有去尝试或者创造一种新的方法，而是让“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，焕发出新能量。所谓“入模子”，就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决本文开头提到的难题。
联想于1984年由柳传志创建。如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域，旗下的成员公司（联想控股主要控股的企业，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系，联想控股在不同的成员企业股权比例不同——作者注）包含联想集团、君联资本、神州租车等10多家，员工总人数也从当初的11人猛增至如今的近6万人。2013年，联想控股营业额高达2440亿元。2014年，神州租车在香港成功上市，同时自2012年创立的农业与食品品牌“佳沃”开始为市场熟知。
联想控股的多元化经营之所以能取得如此成绩，离不开它对企业文化的重视以及在文化培训上的有效做法。“企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责，出了问题究竟是什么原因造成的，要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成事。
然而，企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。
2010年，联想控股提出多元化战略，要用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。
从培训后，受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够借助复盘，反思自己在工作中的经验和教训。
如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。
经过4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。联想控股财务部的金朝就说，“入模子”带给他的是全方位的震撼，他在老一代的联想人身上，看到了求实、进取的联想核心价值观的自然流露，看到了以身作则将联想文化代代相传，看到了联想成功的基因。君联资本的杨云霞则表示：“‘入模子’对于我的投资业务有帮助，去武汉看项目，对方企业创始人要我谈谈柳总是如何做到今天的。自己能够就文化和管理侃侃而谈，赢得对方团队的认可。此外，通过‘入模子’也认识了一批新朋友。”
然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。在高强看来，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开。但这种塑造也是双向的。“我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。”不过，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿来即用的方法论层面。最近刚刚被收购的农业类企业T公司员工王国成就说，他现在每天坚持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心态都有变化。印象深刻的案例是在操作“M”项目时，他每天晚上结束后开会复盘，总结得失，最终保证了项目的顺利完成，取得了预想的成果。
经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。
联想管理学院主要职责
联想集团管理学院的主要职责包括九种任务，以促进员工成长和提升整体团队效能。以下是这些任务的详细描述：
1.新员工入模子培训：每个月举行一期，为期一周的培训，旨在为新员工提供基础框架。在1999年，联想共进行了13期这样的培训，培训了1040名新员工。
2.联想经理培训：每年进行两次，每次3天，总共培训120人，旨在培养和提升经理级员工的能力。
3.高级干部研讨班：针对公司集团的高级主管，包括全球范围内的主管，每期为期2天，每年讨论不同的主题。在1999年，这样的研讨班共培训了约100名高级干部。
4.外地平台新员工培训：在1999年，共进行了19期培训，包括香港在内，共培训了1136名新员工。
5.企业文化培训：包括联想文化和企业精神，面向所有员工，旨在提升企业凝聚力。在1999年，共有200人参加了此类培训。
6.通用技能培训：针对所有员工、主管、经理乃至总经理，包括时间管理、有效沟通、团队合作等技能。1999年，共进行了6期此类培训，培训了240人。
7.培训实施：管理学院负责策划和执行所有的培训活动。
8.企业文化提炼：管理学院负责提炼和整理企业文化，通过每年的高级干部研讨班和日常会议，形成文档。
9.学历和海外培训：包括员工在职学历培训和海外短期培训。联想每年会送员工到美国通用电器公司培训，以提升专业技能。1999年，柳传志亲自参与了管理学院的培训。
通常，企业培训费用占其营业额的1.5%到2%，高者可达3%。联想集团的培训费用不足1.5%，在节约成本方面表现突出。管理学院通过参观学习、内部需求调查、听课采购课程、网络课程等多种方式，有效控制成本，同时提高培训效率和质量。
扩展资料
联想管理学院由联想集团创建的，联想管理学院的领导人是柳传志。基于联想公司的核心价值观“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”，联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入模子培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。
