《庄子諵哗》昭氏鼓琴与成功之道
道之所以亏，爱之所以成。果且有成与亏乎哉？果且无成与亏乎哉？有成与亏，故昭氏之鼓琴也；无成与亏，故昭氏之不之古琴也。
这是《庄子諵哗》中的一段话，大意是：在追求道的过程中，随着理论知识的增进与进步，人们的是非之辩越来越多，私心和偏见也随之增多。世上果真有成功与失败吗？或者说果真没有成功与失败吗？如果说有成功与失败，那就是昭氏在鼓琴；如果说没有成功与失败，那是昭氏不鼓琴了。
昭氏，是鲁国的音乐家，他的琴技已经到了出神入化的境地，也就是说近乎道的境界。当他弹琴的时候，这个世界随着他的琴声时而花开花落，和风细雨润物无声；时而秋风强劲，寒霜凛冽残暴无情；时而是新生儿降生的喜悦，时而是生命衰亡的痛苦------听众在这种喜悦与痛苦之间，联想到生命的无常，引发无限感慨，这是昭氏在鼓琴。
当琴声戛然而止，弹琴的手指停下，这个世界一下子静止了，世界仿佛一下子空了，人也茫然不知所错，“故昭氏之不鼓琴也”。
此时，这个世界的美好与丑陋、成功与失败、痛苦与欢乐都不复存在，天地皆空。这是昭氏这位音乐天才把听众带到道的空灵境界，让听众和音乐家一同体验一场冒险之旅。
昭文之鼓琴也，师旷之枝策，惠子之据梧也，三子之知几乎！皆其盛者也，故载之末年。唯其之好之也，以异与彼，其好之也，欲以明之。
昭文，指的是上文提到的昭氏。昭氏鼓琴，师旷枝策，惠子据梧，这三位大师都已经把各自使用的乐器，练到登峰造极的地步。他们的音乐造诣把心中的喜怒哀乐、爱恨情仇、天地间的生老病死、风雨雷电都通过手指的轻轻拂动一一表达出来。在丝竹抑扬顿挫、珠圆玉润、轻重缓急的仙乐之中，表达的是万物作用的不齐。
“知机”就是灵感的意思。这三位历史上的著名的音乐家都成功地把握住了灵感，取得了盛大的成功，使他们名留千古，长盛不衰。
昭氏、师旷和惠子这三个人为什么会有如此大的音乐造诣？是因为他们把各自的爱好专长发挥到了极致，伟大的成就使他们出类拔萃，异于常人。
所以有“兴趣是最好的老师”这句名言，无论做什么，只要是你想做的、擅长的，一定把握这个长处。所谓“爱之者不如好之者”，因为爱，所以选择做这件事；因为好，所以能坚持做，反复做，不厌其烦，不怕失败，自动屏蔽一切外界的诋毁之词，在熟能生巧中达到质的升华，这就是庄子说的成功之道。
联想成功的原因
创业30年，联想从当初的10多位员工发展到了4.2万员工，并成为世界500强企业。无数中小企业，都将联想视为了学习的标杆。博商管理科学研究院在此与你分析，联想的成功之道，一起好好学习！
不断提高目标
联想认为：要让企业持续地发展，就要有一个不断提高的目标。而联想也是这样做的。20世纪80年代联想初创时，联想就把做出中国自己的PC作为一个很高的目标来追求。后来，联想又一次提高了企业的目标，同时开始做投资新的领域，进入多个行业，就又有了新的愿景和目标，有点像登山，登上一座高峰后会发现还有更高的。
不断创新
不管是在产品创新上面或者业务模式创新上，联想有一个基因是“永不满足、爱折腾”。比如说业务模式曾受到戴尔的直销模式非常大的挑战，联想就进行了很好的研究，做了双模式的建设，也非常成功，这就是创新；在产品上，当平板对PC造成冲击的时候，联想不是一味的防守、保守的抵抗，而是积极主动的去发现为什么会冲击，发现了PC弱点的地方然后去加强，这样子就可以用创新的产品更加进攻的方式、主动的方式来防守。
选对人，给舞台
联想非常重视“选对人”。对于选人，联想的要求是：这个人不仅能够独当一面，还要有博大的胸怀，以及非常强的学习能力。
而对于培养人才，联想强调要给人以施展才华的舞台。这个舞台包括从物质到精神，使人才在这个行业，在这个舞台上是真正的主人。这也是联想能够越做越大的重要原因。
打造多元文化
联想的企业文化与中国很多企业都不一样，呈现出多元化、国际化的特点。从联想管理层的构成上就可以看出来，那是一个多国部队，像一个联合国，他们充分利用每一个国家人才的优势，这样使他们对各个市场都有所了解和掌控，都找本地最优秀的人才担当重任。所以联想的文化讲求兼收并蓄，以适应多国联军的需要。
成功企业的身上，总有不少闪光点，值得我们企业好好研究与学习。联想的成功因素，你企业身上是否也具备呢？
联想对人才划分的标准和意义是什么
1．培养人才
“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数40％，平均年龄40岁；另外第二代联想人60％从学校和社会招聘，平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994－1995年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有30多人，其中35岁以下的干部占70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。
2．人才的激励机制
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”
对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。
联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。
联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。
3．人才的三种类型
第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。”
当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。
1995年后，联想做了三件事。一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。
联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。
