联想困局,触发联想

admin 电脑硬件 3

人生是场困局

  我们最伟大的醒世作家,不是箴言的制作者,而是小说家。——阿尔贝加缪

联想困局,触发联想-第1张图片-星选测评

  《局外人》,记叙或中篇小说,阿尔贝加缪的“荒诞系列”作品之一,所表述的是一种人生的荒诞性。按照自己的内心行事的“局外人”默尔索被社会判处死刑。在生命的最后,默尔索跳出了自己的命远,从囚徒转而成为审判者,发出对荒诞社会的质疑和审判。

  何为荒诞?加缪是这样解释的:“这个世界是不合理的,这是人们可以明确说出的表述。但是,荒诞是这一不合理性与人的心灵深处所呼唤的对条理性的强烈要求的对立。”他理解的人生荒诞感,是人对世界的主观感受。阿尔贝·加缪认为,人在面对艰难而机械的现实生存的时候,每天都要按照一个节奏和生活模式来生存,必然要产生出这种荒诞感来:“我为什么要这么生活?我为什么不能以其他方式生活?可是,偏偏你就不能以其他方式生活,你还必须要以你现在的方式生活。”《局外人》中,主人公默尔索时常感到荒诞,然而却被他人认为“奇怪”。在深坑里睁开了双眼向外看的人,却被盲人指着叫嚷:“他是个瞎子,我们都看到了。”极度的荒诞,造就了本书深刻的悲剧性。

局外

 所谓的局外,指游离一切事物之外。默尔索是这样的人吗?看起来是的,在母亲的葬礼上他显得无动于衷,不渴求友谊,不追逐爱情,不为自己杀了人而悔恨。“我在读大学时,有许多许多雄心壮志。但在辍学之后,我很快就懂得,这些其实都不重要。”我们总是有很多想法,可是仔细想想,这都毫无意义,命运是如此不可琢磨,你的一个念头,又能推动它几何?事实上,我们每个人都被既定的命运裹挟着向前走。默尔索或许是意识到了这一点——人生的不自由,这种人生的无意义。所以,他选择成为一个局外人:既然一切都是一样的,无意义的,那我又为何去顾虑,去想?我只消按我的心意行事。他觉得,这是正常的,所以他对这个世界时常困惑,而这个世界也无法接受他。

 这样的“局外”初看带着一种对教条的不屑,对尘世的厌弃。默尔索仿佛站在了一个更高的境地冷冷地注视着困局中的我们,就像他倚靠在阳台俯视街道。不,还没有。他“局外人”的姿态带着自卑和怯懦。“他站住了,我很难为情,因为我觉得我不该那样说”、“我真希望她别再哭了,可我不敢对她说”、“我想对她说,这不是我的错,但我没说出来”他在这样的世界中活得太久了,他要质疑的,不是一件事或者一个人,而是他从一出生就深陷的社会。模糊的想法存在于他的脑海中,他知道自己是对的,但是小心翼翼的把冲破藩篱的渴求藏在心底。甚至他自己都不知道,他的心中有一只野兽,无声嘶吼着想要自由。直到,他成功劝阻了雷蒙,却自己扣动了扳机,野兽迈出了第一步。在这之前,他不过是一个不自由的明眼人,心在局外,站在原地。

关联

 母亲离世后,可以说,默尔索与这个世界的牵绊几乎不存在了。但是当他面对选择的时候,他拒绝了选择。“他又问我,我是否愿意做他的朋友。我说无所谓”、“晚上,玛丽来找我,问我是否愿意跟她结婚。我说我无所谓,如果她想结婚,我们可以结婚”、“他在门口待了一会儿,并对我说:‘请您原谅,请您原谅。’我请他进来”面对雷蒙、玛丽和丢狗的萨拉马诺老头,他没有拒绝任何一个人,换言之,他自卑又怯懦的一面又出现了,他默许了这个社会与他建立新的关联。这个世界与他本有着一层透明的隔膜,因为他对自己人生控制权的一次放弃,导致他最终被卷入荒诞社会的乱流,也就无需对他同情。而且,或许正是因为默尔索与社会重新架构起关联,他才能彻底脱离。

 “他人即地狱”,有了朋友、情人,默尔索与这个社会的联系也越来越深。然而,他是一个睁开了双眼的“局外人”。与他人的交往,或许让他有短暂的快乐,他曾想和玛丽结婚,过平庸的生活。但他终究会发现,自己在被与社会的关联消耗着。朋友与阿拉伯人的纠葛,女人的哭泣,阴凉处拿着刀的敌人,这都让他觉得烦躁和疲惫。相反,在十一个月的预审结束后,默尔索感到了从未有过的罕见的高兴,而这种“高兴”带有一点解脱的意味:到单人牢房,所有与外界的联系不复存在,他“就像是在家”。局外人到底还是只能做局外人,张开了双眼的人,就无法忍受失明。

审判与自由

  在法庭上,讽刺的是,局外人和局内人的角色仿佛颠倒了。人们来到这里宛若观赏一场盛大演出。这时默尔索的隔膜感尤为强烈,他成了站在台上被注视的人。人们来这里不是为了审判,是为了找出证据证明他是错的;杀人不是他的罪名,他犯的罪是和其他人不一样;这件事自始至终都只和两个人有关:默尔索和死去的阿拉伯人。现在所有人都和这件事有关,除了默尔索,律师说“您别开口,这样对案件更为有利。”人们争辩,愤怒,沉默。默尔索呢?“我觉得一切都如同无色的水,我在这水中感到晕眩”水,无色无味,侵蚀一切;这荒诞的社会,无影无形,困住一切。“十目所视,十手所指”,人们站在道德的高地上,为了正义感的满足,自以为地去评判一个人,究竟谁才是杀人者?如刀的言语和目光是正义的吗?磨灭人自由生长的个性的社会是正义的吗?而道德又是什么?院长听错问题时的回答无疑是一种讽喻,“是的,这就是法律”。“只能这样”、“只有这样”,道德,越来越像一个有条框的机械化的冰冷法则。这个社会,对某人的命运做出决定而不征求本人的意见,高呼着为了人性,却把法则凌驾于人性之上。

 默尔索输掉了这场审判,赢了另一场,对命运的审判。

 另一场审判始于默尔索对尸体连开的四枪,这里又是一个暗喻,在命运之门上急促的敲了四下。用子弹来敲门?这已然是一场抗争。入狱后,或者说玛丽不再来之后,默尔索离最终的审判越来越近。默尔索与看守长对话中,监狱的存在,是为了剥夺自由。很容易联想想到,荒诞的社会,机械的人生,亦剥夺了自由,而大部分人如同监狱里的囚徒,理解不了,虽不自由,但最终自我安慰。默尔索离这场煎熬的终点近了。得知自己的判决后,默尔索不能不承认良好组织运转的秘密,那就是,像死刑犯不得不希望绞刑架运转无误一样,让组织里的人意识到你无法逃脱,即使这是荒谬的,你还必须要以你现在的方式生活。他离那个终点更近了。终于,他不再在意生命的长短和死亡。拒绝神甫称自己为“我的孩子”,也拒绝叫神甫“父亲”。他剥离了最后的自卑和怯懦,不去遵循任何人包括最高的上帝所规定的道德和礼俗,拽着神甫的脖子发出最终的质疑和审判“他人的死,对母亲的爱,与我何干?既然只有一种命运选中了我,而成千上万的幸运的人却都同他一样自称是我的兄弟,那么,他所说的上帝,他们选择的生活,他们选中的命运,又都与我何干?他懂,他懂吗?大家都幸运,世上只有幸运的人。其他人也一样,有一天也要被判死刑。被控杀人,只因在母亲下葬时没有哭而被处决,这有什么关系呢?萨拉玛诺的狗和他的老婆具有同样的价值。那个自动机器般的小女人,马松娶的巴黎女人,或者想跟我结婚的玛丽,也都是有罪的。雷蒙是不是我的朋友,赛莱斯特是不是比他更好,又有什么关系?今天,玛丽把嘴唇伸向一个新的默尔索,又有什么关系?他懂吗?这个判了死刑的人,从我的未来的深处……我喊出了这一切,喊得喘不过气来。”一切都无意义,他判定上帝已死,也宣判了荒诞社会的死刑。也就在这一刻,他终于彻底解脱,从一个囚徒升华为掌握自己命运的人。不是这个社会驱逐了他,而是他选择放弃这个社会。

 “面对着充满信息和星斗的夜,我第一次向这个温柔而又冷漠的世界敞开了心扉。我体会到这个世界跟我如此相像,而又如此亲如手足,我觉得我过去曾经是幸福的,我现在仍然是幸福的。”在这个夜晚,默尔索回归最淳朴的自我,也完成了和世界的共鸣。他意识到自己的一切都是正确的,就如同最本质的世界:虚无,没有法则约束的温柔和冷漠。默尔索,他的幸福,从来只由他自己掌握,那来自于对自我的认识与成全。

 人生是场困局,我们每个人都在此方沉沦。大多人不觉自己被困,有的人意识到了,但仍无法挣脱。而默尔索,在他生命的最后,走上了岸。

案例:如何评价联想收购INM PC业务的

联想2007年的困惑

联想能否像当年的三星那样,幡然醒悟,励精图治,冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏,恢复现代公司作为“公器”的本来面目,是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

由于收购IBM PC,联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月,《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中,联想高居榜首。而2004年8月,《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》(刊登在《福布斯》中文版2004年第9期)。当时,联想多元化与国际化均遭遇失利,一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC,让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月,柳传志兴奋的对外宣布,“收购IBMPC,产品、品牌、技术、研发、渠道全有了!”那是怎样一幅激情澎湃的景象!2年过去了,联想一如既往的高调,年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想联想集团2006总结》,杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说:“无限风光在险峰”。

看来,杨元庆没有登山的经验。顶峰无景!王石登上珠穆朗玛峰,稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际,什么景象也看不到,甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想,与登顶的王石之切身感受差不多。

联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换,使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元,表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息,股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称,导致联想主动召回笔记本电池的事故,起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地,而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上,出现的事端都属联想内部问题。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访,个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说,“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司,也是基于分散风险的现实考虑,起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想,才使得柳传志一改先前的乐观:“到现在为止,不得不承认,并购IBM PC业务,联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候,一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择:是认真研究时局图寻找公司进化的契机,还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀?

柳传志最放不下的仍然是联想集团

在联想的长篇总结报告中,非但感受不到高处的寒冷,相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基,却预示着中国公司收购式全球化捷径,正在演化成一种全球化陷阱。

一个处于冲锋状态的少年,突然背负养家的重任,而把它可贵的创造时光,投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄,本来应该义无反顾,一往无前,可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代,两次不能踏入同一条河流,更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后,大都有一个觉醒的过程。

反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化,可是并购后他发现,这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活,于是在赔了8亿欧元之后,他情不得已,宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。

TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端,岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台,李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时,他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”,要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了,还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早,早作了大调整,现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平,延误了调整的时机,错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月,TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM),因为收购法国汤姆逊的电视机业务,两年累计亏损20多亿港元。

联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力,把危机当机会,把困难当创造的契机。然而,在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中,才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来,可以大致勾画出联想当下的困境。

收购完成时,柳传志曾经兴奋地宣称,“联想集团要迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点在并购IBM PC业务后都拥有了!”可是,在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示,尽管没有出大事,但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接:“今天谁也怨不着,他们(指杨元庆等新一代联想高层)当时都是最主张收购的,所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言,联想控股旗下的五大板块,“最放不下的仍是联想集团”。

杨元庆的“险峰”说,也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中,杨元庆坦言,“我们很清楚,进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的,需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程,在杨元庆的口吻中,短则3-5年,长则5-10年。投资者会否有这般耐心,不得而知。李焜耀之舍弃西门子,部分原因是出于抗不过投资者的压力。

首席财务官马雪征,看上去忧心忡忡。她直言不讳:“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求,但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题:冷落消费者,会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备,你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。

先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话,验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示,整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说:“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份,刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。

联想集团领导层对遭遇困境的反思,并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。

联想觉醒中的遗憾

在现实的摩擦中,联想在不断修正着对IBMPC的认识,在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件,既可以视作联想的觉醒,也显然带有遗憾。

第一个标志性事件是改组经营团队。

联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队,这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶,还不如把真正懂市场的人请进来。而且,改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响,又可以把戴尔的底细摸清楚,以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手,但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我,是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式,同时发觉和找到戴尔的软肋。

杨元庆解释,“并购之后由于有了两种不同的企业文化,因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候,但第三种力量(戴尔文化)出现之后,很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做,那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家,整合者缺乏一定的判断力和说服力,只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说,还真是新鲜事。看来,全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式,这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样,联想的容忍也必定是有限度的,联想文化使然。

第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用,直接推广Lenovo品牌。

在都灵冬奥会上获得了试验,紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动,而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场,而是一个大众消费品市场。在这个市场上,有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示,在全球电脑市场,交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM,电脑只是实现IBM高端服务的一个载体,没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。

打造lenovo品牌,有着重要的意义。此前,对IBM高品质高端存在迷恋,杨元庆当时曾说,“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此,我们毫不妥协。”现在,杨元庆的态度发生了变化:放弃IBM品牌,“是迟早要做的事情,我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走,要做到联想在中国这样的知名度,那绝不是一两年的事情,也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功,看来联想成熟了。

但是,从联想对品牌的运作上看,则依然沿袭了最早在中国起家使得做法:即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后,联想又于2007年2月2日宣布,作F1赛车的顶级赞助商,为了在车身上印个联想的字号,一年要花费4000万美元。而与此同时,同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基,则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较,立见高下。

第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。

从2006年准备放弃IBM品牌开始,联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来,“联想将从经营理念的转变入手,在全球范围内,就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环,‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想,反映在了《新世界新联想联想集团2006总结》中:“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力,而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在,也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

所谓的“双业务模式”,是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同,采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求,整合4P(产品、价格、渠道和促销)资源,打通整体价值链,面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式,则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略,被联想上升到了核心竞争力的高度,还是有点让人惊讶。

全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应,并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官,来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断,还有待于得到新环境变化的验证。因此,需要我们往深处去省察事物的本质。

杨元庆的误区

“不只是要照菜谱做菜,更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维,使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆,贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断,离不开他的“往昔之井”。

中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里,于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者,杨元庆侃侃而谈:如果每家企业都可以在全球去调用、去配置,那么企业与企业之间不同处在哪儿,竞争力在哪儿?我告诉你,就在于他的业务模式。未来的创新,对于企业来说不仅仅在技术、产品,更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时,我还不知道海外市场的底细,也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后,我们先在印度做了试点,很成功,接着联想又选择了德国,本季度,联想在德国的总体增长达25%,交易型业务增长40%。现在,我可以肯定地说,联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。

这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式,很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分,绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力,应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式,是否具备其他公司不可复制性?是不是真正能够固化为联想的核心竞争力?是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器?并且能在世界范围内行之有效的东西?联想交易型业务模式,在印度和德国小试见效,但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营,比不下惠普在印度的专卖店,更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号,转口就说这是核心竞争力,这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕,要警惕事物昙花一现的本质。否则,只能是一厢情愿的自娱自乐。

戴尔模式在业界独享盛名,可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样,戴尔既像一个盘根错节的组装商,又像一个体系广布的渠道商,又像一个产品线广阔的投资银行,还像一个具有全球化视野的设计师,但是这些都不是戴尔独一无二的东西,因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察,戴尔模式起作用的是巨大的体系,是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼,正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争,已经不再是产品竞争,也不仅仅是产品加服务的竞争,而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够,上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链,支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等,是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度,而仅仅区分两种业务模式,怕是联想乏力的根本所在。

现代制造业的竞争,已经不再是产品竞争,也不仅仅是产品加服务的竞争,而是产业链之间的竞争,更确切地说,是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设,一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上,而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业,把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中;单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用,而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享,由盟主确定中间商的服务价值。

联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为,无论是IBM的业务模式,还是联想的业务模式,都是需要打破重来,组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条,一个是产品销售为导向的供应链,一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链,两者都不合适,需要一条敏捷供应链的体系。

联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划,主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候,一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM的一个老员工需要50万美元的花费,现在裁减1000人需要1亿美元,说明所裁减的人员,不全是IBM老员工。这样,边招聘边裁人,联想的整合有许多无用功。

看来,联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。

联想敏捷供应链的危机

一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链,是关系竞争能力核心的东西。

联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂,联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点,而戴尔仅仅需要1小时。数据显示,并购前,联想产品的库存天数是22.7天,已经接近全球平均PC库存水平。并购后,供应链成本占联想总成本的6%左右,而并购前联想只有1%多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。

联想计划在全球设三个供货中心:中国、美国和日本。三个供货中心的设立,是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误,其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方,就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是,先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择,要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。

在北卡罗来纳州,能否形成一个敏捷供应链的气场,很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地,但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜,就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二:第一,农业方面,烟草产量每年可达七亿磅,在各州中,列第一位。第二,棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心,周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母,产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落,谈何容易。

戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累,核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样,戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购,而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。

感受到联想供应链的不和谐或落后的,不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨,“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况,各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因,她认为有几方面,一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡;二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准,前后端相互责怪;三是零部件全球采购工作做的确欠佳;四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析,直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题,这是个更长期的积累和建设问题。

2006年,英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU,使CPU不再像原来只强调高主频,由于两大CPU厂商的竞争加剧,使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后,主板得换,软件得重写,所有的应用得重测,甚至机架、机箱结构都得重新设计,使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡,应该是对所有PC生产厂商都有影响,为什么戴尔感觉不到,而联想则反映过敏呢?后三个问题是关键。

联想内部的一套“商机预测”机制,是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候,供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场,提前进行招标,满足供货需求。但是,商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因,而更加可能的原因是,市场端的信息和生产端的信息共享不够,由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。

前端震荡和商机预测机制失灵,使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条,或是通过内部管理的提升,或是压缩外部采购成本。2006年,联想决心裁员1000人,表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格,莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场,不断进行招标,每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑,在可以有限度压价之外,也就很难给供货商建立合作伙伴的观念,同时可能导致供应商市场预测紊乱,打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此,在备件紧缺的时候,供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购,使得供应关系没法稳定,一旦供货吃紧,供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户,在所难免。

联想的产品线深度细分,对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享,就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高,单品采购规模降低采购价格上升,久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题,只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业(无边界组织)的差距就更加远了。

联想的运营情况

建立强大企业是每个企业家的追求,如何实现目标大致上有两条路可以走:先做强后做大,先做大后做强,最终又大又强。这两条路很难一刀切地说谁对谁错,因为每位企业家,每家企业所面临的机遇和挑战都大不相同。

但就几十年前中国的产业环境而言,先做大再做强几乎是必由之路。一是当时的企业都要钱没钱,要技术没技术,要人才没人才,只能先把日子过起来,再让日子好起来;二是粗放式爆发的市场给不强而大提供了足够的机会,在很多行业,如果你不能在群雄逐鹿的时刻快速做大,抢钱抢地盘,即使你强,也可能因为没有首先做大而再也大不起来。

联想创立后,柳传志结合当时的环境选择了先做大再做强,也就是被广泛质疑的“贸工技”战略:先以抓市场搞贸易为主做起来,然后向掌握核心技术进发。

如今,很多人将联想的困局归结为柳传志的“贸工技”,但反过来想,在西方PC产业已经走到高不可攀的前沿,中国市场又如此开放的局面下,如果联想不走这条道,恐怕连在PC产业活下来的可能性都小,更无论做到世界第一。

事实也是这样,纵然联想今天遭遇到重大的挑战,但与国内外PC厂商同行相比,它依然算是成功者中的成功者,而国内很多同行的确是早就挂掉了。

即使是被拿来与联想相提并论的华为,事实上也是先靠“贸工技”发展起来,然后才走上研发创新为先导的道路。

而即便是自主研发,华为也不是一开始就那么厉害的。它也是先把日子过起来,从抄袭,借鉴,价格战,人海战,在国内从低端市场,在海外从亚非拉一路干起,最终以28年只对准一个城墙口冲锋的奋斗让日子好了起来。

不同的是,华为冲对了城墙口,可以先喝汤再大鱼大肉,而联想的城墙口上已只剩汤和骨头。

事情的本质是,华为的成功来自28年只对准一个城墙口冲锋,联想的问题根源则在它的城墙口。就PC业务而论,真正让联想困顿的,不是联想不行,而是PC业务本身。

以IBM为首的PC厂商曾无比红火,但繁荣的背后藏着危机,越来越多的竞争者涌入PC市场,推动了PC产业的快速发展,也让PC产业不断分工细化,原来被PC厂商主导或相对主导的芯片、系统与核心组件产业纷纷壮大,不断从PC厂商手中夺走核心价值与话语权,让PC厂商一步步丧失掉自身的价值空间,并从一个大鱼大肉的行业成为了一个没有什么油水的行业。

事实上,说柳传志或联想不重视技术也是不客观的。当他们通过“贸”打好基础后,其实是及时进入了“工”和”技”,推出了自己的品牌。这才有了收购IBM之前,已在国内市场独树一帜的联想集团。而后来以12.5亿美元收购IBMPC业务,柳传志也一再强调,是要买技术、买品牌。

如果非要马后炮,问联想如何才能像华为那样成功?最好的方案恐怕是:不收购IBM的PC业务,而是卖掉自己的PC业务,然后去做一个可以快速大成的新事业。

原因正如前文所述,PC厂商的格局决定它早已经不是一个值得拼命去搏的产业。华商君以为,从整个产业趋势着眼,把传统PC厂商的前途命运看透了,看伤心了,所以老子不玩了,也正是IBM出售其赖以发家的PC业务的根本原因。

从这个层面上讲,联想如果指望依靠收购IBM的PC业务打造一个盛世王朝,或许是犯了一个错误。错误在于,相比其他高新科技的突飞猛进而言,PC业务已经是增长过去式,不可能开出璀璨的现实。

已是增长过去式,不可能开出璀璨的现实,这不正是全球PC厂商这些年的集体写照吗?无论是惠普,还是戴尔,都曾在PC厂商大势已去的舆论中鸭子死了嘴硬,声称自己即将以颠覆性的创新,让行业重新迎来春天,但春天在哪里呢?而高调完之后的背地里,哪一家又不是在边打边退,加快转型呢。

标签: 联想 困局 触发