联想副总裁乔健:如何打造国际化人力资源管理[图]
2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过300亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十二年的国际化进程中，我们的人力资源也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。首先，我们的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需要，我们选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而我们的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。经过多年的亲身实践，我总结出三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。我们有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的搭班子的做法。我们外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，我们还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，我们会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，我们任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。乔健第三，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了坦诚、尊重、妥协的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。我们知道，虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在带兵打仗，而HR在端茶倒水，那没有意义。我认为，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。 HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中，我们必须进一步提升HR的国际化水准。面对多文化、差异化的挑战，我们将进行文化重塑。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的联想之道说到做到、尽心尽力，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，我们还将进行人才盘点，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但我们并不满足于此。
如何进行人才盘点
一、人才盘点的作用：摸清内部人才状况，评估员工与岗位匹配度，发现员工长处与短板以便有针对性培养，挖掘高潜质人才，进行人才储备、实现人才战略。
二、人才盘点流程
1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。
2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。
3、建立人才标准：根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人才标准。
4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。总体方面，统计分析人才数量、质量和人才结构，找出企业用人需求和人才现状之间的差距；个体方面，通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距，同时发现高潜力人才。
5、人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。
三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型，否则缺乏人才盘点的标准。人才盘点可以应用在建立继任者计划方面，通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准，通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距，发现高潜力人才，为建立继任者计划提供了依据。
人才盘点(Talent Review)的若干异见
人才盘点（Talent Review）相较于传统人力资源模块、胜任素质模型或HR三支柱模型，处于独特边缘状态，国内企业普及度不高。业务线经理对这一概念缺乏了解，甚至不少人力资源从业者对此概念不甚清晰。
本文基于接触世界级人才盘点流程的经验，对国内实践提出九个异见，供参考。
理论思考之一：名称准确。人才盘点直译自英文Talent Review，可理解为人才回顾、评估。但在传统人力资源领域，“盘点”常指人力资源规划中的人头预测和分析。Talent Review注重深入评估组织与人才问题，识别高潜力人才，为发展与培养提供依据。因此，从翻译理念“信、达、雅”来看，“人才评估”比“人才盘点”更为贴切。
理论思考之二：与业绩关系。认为业绩与人才盘点正向相关，观点不够准确。GE、联想等案例显示，人才盘点未必能解决企业业绩问题，复杂因素影响业务表现。
理论思考之三：学术研究。人才盘点在学术界缺乏权威性著作，企业界主导研究，学者和咨询界跟随。
技术实操之四：人才属性。人才调动、离职风险、业务影响等需统一界定，避免主观判断影响结果。
技术实操之五：九宫格与称谓。统一使用九宫格而非人才地图，简化人才四方格图的使用，减少评估复杂度。
技术实操之六：组织盘点与人才盘点。将组织维度与人才盘点区分，强调人才盘点的精准性。
技术实操之七：人才培养。明确高绩效、高潜力人才的培养项目，提供周期长的跨部门支持。
应用挑战之一：改变文化。人才盘点初期面临文化障碍，需通过专项文化活动推动流程认可。
应用挑战之二：国企应用。在某些国企中，人才盘点可能遇到用人机制的挑战，但能推动国企改良机制。
