联想集团的人力资源管理在哪些方面对我国企业有借鉴
1．观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
联想和每一个企业的成长历史相类似，也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麟先生说：“过去的人才管理把人才视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，大大刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。也就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链，而没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
2．在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿、甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位。
（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争。
（3）要制定比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3—4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都很大，通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
3．善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是她的老师，联想和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，她与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在集团内开展岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麟经理介绍说：适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
4．小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100．．．．．
用一个不太确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新的知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
联想有哪些部门
联想的主要部门包括以下几个：
一、产品开发部门
产品开发部门是联想的核心部门之一，负责研发各类计算机硬件产品，如笔记本电脑、台式电脑、服务器等。这个部门专注于产品创新和技术研发，以满足客户的需求。他们的工作包括产品设计、原型制作、测试以及产品上市后的优化和改进。
二、销售与市场部门
销售与市场部门是联想实现业务收入的重要部门。他们负责产品的市场推广、销售策略制定以及客户服务。这个部门的工作包括市场调研、产品定价、渠道管理、广告宣传以及售后服务的协调等。
三、运营与物流部门
运营与物流部门负责联想产品的生产、供应链管理和物流配送。他们确保产品从生产线到客户手中的流程顺畅高效。这个部门的工作包括生产计划、物料采购、库存管理和物流配送等。
四、企业策略与规划部门
企业策略与规划部门是联想的决策支持部门，负责制定公司的长期发展战略和规划，以及监督公司各项业务的执行情况。他们的工作涉及市场分析、竞争态势分析、企业战略制定和调整等。
除了以上四个主要部门，联想还有其他支持部门，如人力资源部门、财务部门、法律事务部门等，这些部门在公司内部扮演着重要角色，支持公司的日常运作和长期发展。
如果你是联想ceo,你会采取什么样的人力资源战略
如果我是联想ceo，我会采取建立多元化的人才库、加强员工培训、实行灵活的工作制度、加强企业文化建设、推行公平竞争机制的人力资源战略。
1、建立多元化的人才库：不仅从名校毕业生中招聘员工，还要从其他行业中挖掘具有潜力和能力的人才。
2、加强员工培训：投入更多的资金和资源，为员工提供专业的培训和发展机会，提高员工的技术水平和职业素养，培养员工的创新精神和团队合作意识。
3、实行灵活的工作制度：建立弹性工作制度，允许员工在自己的工作时间内进行工作，实现工作和生活的平衡，提高员工的工作效率和生产力。
4、加强企业文化建设：创造积极向上、开放包容、互相尊重的工作氛围，营造良好的企业文化，提高员工的归属感和参与度。
5、推行公平竞争机制：强化绩效管理，建立公平的绩效考核机制，激励优秀员工的积极性和创新能力，鼓励员工不断学习和进步。
