联想集团的人力资源管理在哪些方面对我国企业有借鉴
1．观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
联想和每一个企业的成长历史相类似，也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麟先生说：“过去的人才管理把人才视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，大大刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。也就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链，而没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
2．在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿、甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位。
（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争。
（3）要制定比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3—4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都很大，通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
3．善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是她的老师，联想和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，她与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在集团内开展岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麟经理介绍说：适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
4．小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100．．．．．
用一个不太确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新的知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
如果你是联想ceo,你会采取什么样的人力资源战略
如果我是联想ceo，我会采取建立多元化的人才库、加强员工培训、实行灵活的工作制度、加强企业文化建设、推行公平竞争机制的人力资源战略。
1、建立多元化的人才库：不仅从名校毕业生中招聘员工，还要从其他行业中挖掘具有潜力和能力的人才。
2、加强员工培训：投入更多的资金和资源，为员工提供专业的培训和发展机会，提高员工的技术水平和职业素养，培养员工的创新精神和团队合作意识。
3、实行灵活的工作制度：建立弹性工作制度，允许员工在自己的工作时间内进行工作，实现工作和生活的平衡，提高员工的工作效率和生产力。
4、加强企业文化建设：创造积极向上、开放包容、互相尊重的工作氛围，营造良好的企业文化，提高员工的归属感和参与度。
5、推行公平竞争机制：强化绩效管理，建立公平的绩效考核机制，激励优秀员工的积极性和创新能力，鼓励员工不断学习和进步。
联想副总裁乔健:如何打造国际化人力资源管理[图]
2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过300亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十二年的国际化进程中，我们的人力资源也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。首先，我们的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需要，我们选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而我们的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。经过多年的亲身实践，我总结出三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。我们有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的搭班子的做法。我们外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，我们还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，我们会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，我们任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。乔健第三，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了坦诚、尊重、妥协的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。我们知道，虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在带兵打仗，而HR在端茶倒水，那没有意义。我认为，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。 HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中，我们必须进一步提升HR的国际化水准。面对多文化、差异化的挑战，我们将进行文化重塑。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的联想之道说到做到、尽心尽力，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，我们还将进行人才盘点，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但我们并不满足于此。
