联想副总裁乔健:如何打造国际化人力资源管理[图]
2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过300亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十二年的国际化进程中，我们的人力资源也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。首先，我们的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需要，我们选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而我们的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。经过多年的亲身实践，我总结出三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。我们有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的搭班子的做法。我们外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，我们还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，我们会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，我们任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。乔健第三，文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了坦诚、尊重、妥协的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。我们知道，虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在带兵打仗，而HR在端茶倒水，那没有意义。我认为，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。 HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中，我们必须进一步提升HR的国际化水准。面对多文化、差异化的挑战，我们将进行文化重塑。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的联想之道说到做到、尽心尽力，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，我们还将进行人才盘点，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但我们并不满足于此。
联想对人才划分的标准和意义是什么
1．培养人才
“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数40％，平均年龄40岁；另外第二代联想人60％从学校和社会招聘，平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994－1995年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有30多人，其中35岁以下的干部占70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。
2．人才的激励机制
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”
对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。
联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。
联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。
3．人才的三种类型
第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。”
当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。
1995年后，联想做了三件事。一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。
联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。
联想手机怎么样,值得购买吗
联想手机质量差，不值得买。
联想手机质量差原因
1、产品线的混乱。联想手机产品系列多，这对消费者来说本来是一件好事，因为选择性多啊。但联想脑部因为产品线丰富的关系经常会有抢夺资源的问题，在外又无法合理形成统一战线，所以品牌整合力度差。
2、手机缺乏创新。用过联想手机的人会发现手机没有什么创新，没有自己独立的技术，只会一味的学习其他品牌已经有的技术，盲目跟风市场上已有的产品和技术，这样怎么会得到消费者的青睐?
3、宣传力度。苹果、小米、乐视、魅族、三星、OPPO等都会借助网络、电视、纸媒等媒体广泛的宣传，通过各种途径让消费者认识，但反观联想，除了一开始做手机的时候推出了广告，之后在各种途径上都鲜有看到它的手机广告。也许是它做了广告，但消费者没有看到的话，就是没有任何影响力的。
4、学习能力不足。联想本来已经跟摩托罗拉合作，虽然现在摩托罗拉的影响力有限，但它毕竟是专业做手机的，所以在手机制作研发宣传上肯定有丰富的经验，联想好好学习的话肯定能取得突破。就目前来看，联想跟摩托罗拉合作成效不大。
