IBM为什么会被联想收购了
IBM并不是被联想收购，只是在2004年联想收购了IBM的个人电脑业务，以及ThinkPad这个品牌，目前ThinkPad完全由联想独立运作，并且成为了联想集团一个很重要品牌。卖掉PC部分的业务是IBM战略性的决定，战略调整中，IBM逐渐想把自己塑造为一个软件、服务型企业。
因此，IBM连续出售生产制造部门，硬件业务，将硬盘产品部门出售给日立，个人计算机部门出售给联想，从而实现了对低利润硬件业务的剥离，开始了向高附加值产业的转型。如今IBM的六大业务部门分别为全球技术服务、全球业务服务、系统和技术、软件、全球融资和研发。
PC领域技术门槛低，入行壁垒低，注定了会是一个竞争非常激烈的市场，由于兼容机快速发展，市场上的低价恶性竞争，PC行业的利润率大幅下降。IBM的发展史上长期服务机构，缺乏对个人消费者需求的敏感性，失去了主流消费者的喜爱。
最终，残酷的价格战成为了压倒研发支出IBM较高的最后一根稻草。1997-2003年间，IBM个人电脑市场份额从8.6%降至5.3%。
扩展资料:
从2001年到2004年6月30日，IBM的PC业务累计亏损了9.65亿美元。2003年上半年，IBM的PC业务销售额为43亿美元，亏损了0.97亿美元，到了2004年上半年，亏损进一步扩大，销售额52亿美元，亏损1．39亿美元。既与企业战略不一致又不能带来利润的业务，被剥离也是十分正常的。
联想收购Thinkpad其实不是联想主动的，是IBM首先发起的，早在2000年年初，IBM就向联想派出代表团，游说联想并购IBM的PC业务。
对于当时的联想，持续性的低价策略抵制国外竞争者来争夺市场份额；但在本土市场上却陷入了恶性竞争、低利润市场的困境。收购Thinkpad顺利帮助联想扩大了全球市场占有率。
2014年9月29日，联想与IBM共同宣布，联想已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。并购对象包括IBM旗下System X、BladeCenter、Flex System blade服务器和转换器、以x86为基础的Flex整合系统、NeXtScale和iDataPlex服务器以及相关软件、blade networking与维护营运等项目。至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元的x86服务器市场中的第三大供货商。
参考链接：IBM中国官网 IBM和Lenovo
有没有我国上市公司因盲目融资,后经营失败的案例
在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。
智能手机:中兴、华为、联想这三家哪个好
由于品牌、机型不同，产品的设计理念、适用人群等也是不一样的，各有优势，建议您根据需求及喜好选择合适的机型。推荐一款华为Mate20，手机参数如下：
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