柳传志占联想多少股份
柳传志占联想3.4%股份。
1、联想集团有限公司是一家电脑制造企业，是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，总部位于中国香港。公司主要产品有台式电脑、笔记本电脑、打印机等商品。
2、2021年11月，联想集团发布2021/2022年财政年度中期业绩报告，上半年营收347.98亿美元，同比增长25%；上半年公司权益持有人应占溢利9.78亿美元，同比增长87%。
拓展资料：
一、联想控股最新股权
1、A股上市的威远生化昨日晚间发布的一份《发行股份购买资产暨关联交易报告书(草案)》中详细披露了联想控股的最新股权结构。威远生化打算发行股份购买新能矿业100%的股权，联想控股是新能矿业的股东之一，按照规定，需要对关联方进行详细披露。
2、公告披露，联想控股在今年2月完成最后一次的股权转让后，联想控股多位高管成为公司的自然人股东。其中柳传志持股3.40%，朱立南持股2.40%；陈绍鹏持股1.00%；唐旭东持股1.00%；宁_持股1.80%。另外一名非联想高管的自然人黄少康持股1.50%。
3、机构股东方面，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“中国科学院”)持有36%股权；中国泛海控股集团有限公司(简称“泛海集团”)持股20.00%；北京联持志远管理咨询中心(有限合伙)(简称“联持志远”)持股24.00%；北京联恒永信投资中心(有限合伙)(简称“联恒永信”)持股8.90%。
二、联想控股业绩
1、除了股权变更之外，公告还对联想控股的业绩进行了披露。公告显示，联想控股2008年、2009年、2010年底营收分别为1152亿元、1064亿元、1469亿元；净利润分别为4.8亿元，12.1亿元、35.9亿元。在2011年1-9月，实现营收1265元，净利润9.7亿元。
2、联想控股是一家战略驱动型的投资控股公司，采取母子公司治理结构，形成了涉及IT、投资、地产等三大行业、四大业务单元的多元化经营格局。四大业务单元是：联想集团有限公司从事计算机制造行业、北京弘毅投资顾问有限公司从事私募股权投资行业、联想投资有限公司(后更名为“君联资本”)从事风险投资行业、融科智地房地产股份有限公司从事房地产行业。
(快)联想的组织结构是什么
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
考核评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
华为、浪潮、联想纷纷布局智慧灯杆市场
随着全国“新基建”、“新城建”的逐步推进，各地城市纷纷进行智慧灯杆的规模化的建设和规划，产业链上下游企业（市政、照明、通信、系统集成、电力、物联网、大数据应用等行业）纷纷抛弃观望态度，投入这场新的市场盛宴。
智慧灯杆作为智慧城市的新入口，是构建新型智慧城市的重要载体，有望解决智慧城市系统分散、数据壁垒、运营断层等老大难问题。
布局智慧城市大市场的科技巨头们，例如浪潮、联想、华为等,也在一一以各种方式进入智慧灯杆市场。
浪潮集团作为云计算、大数据服务商，在智慧城市的业务板块具备覆盖基础设施、平台软件、数据信息和应用软件的整体解决方案服务能力。浪潮进入智慧灯杆领域最早可以追溯到2018年。
2019年8月13日，在数字政府发展论坛上，浪潮集团举办了智慧城市底座生态伙伴签约仪式。华体科技成为浪潮集团智慧城市生态伙伴。
浪潮进入智慧灯杆领域最早可以追溯到2018年。在济南浪潮路建设了济南首个智慧路灯。
浪潮集团在过去的三年时间里，通过结合智慧灯杆运营场景的技术实践，成功完成了一系列具有代表性的智慧灯杆项目建设。
在济南、广州、等地进行一系列智慧路灯示范项目的试点。
2021年6月22日，浪潮新基建在2021浪潮技术与应用峰会武汉站上隆重发布新型基础设施建设之重器——天鹰I代智慧灯杆。
2021年6月25日，浪潮集团在成立了新基建生态联盟-银河联盟，进一步布局新基建市场。在成立大会上，浪潮还发布了新基建系列产品，包括双子-城市大脑平台、天鹰-物联感知平台、天鹰-多杆合一产品、御夫-智慧街区服务平台。并且联合百度等新基建生态合作伙伴发布新基建融合解决方案，包括智慧交通车路协同解决方案、综合应急指挥解决方案、城市治理一网统管解决方案、医疗新基建解决方案、数字孪生解决方案。
早在2016年，华为在全球规模最大的CeBIT 2016（2016汉诺威展）上发布了首个多级智能控制照明物联网解决方案。
自此，华为开始在智慧路灯领域发力。2017年，华为联合中国照明学会、常州市城市照明管理处等共同发布“NB-IoT智能路灯生态圈”。
此后，华为还在常州建立了智能照明联合实验室，并在2018年全球移动宽带论坛上发布PoleStar2.0智慧杆解决方案。
PoleStar2.0智慧杆解决方案定位为智慧城市的神经末梢，能够一杆支持5G移动通讯、智慧照明、智能监控、物联网、车联网、智慧环保和城市信息发布等多种业务。
此后，华为推出智慧灯杆杆体——“顶杆站单元”。“顶杆站单元”通过制定标准化接口设计，并开放给产业伙伴，可以帮助行业中的杆塔厂商能与“顶杆站单元”进行标准化接口对接，确保智慧灯杆能快速升级为5G智慧通信杆站，满足5G基站挂载要求。
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2020年12月4号，全国城市公共设施服务标准化技术委员会管理的国家标准《智慧城市智慧多功能杆服务功能与运行管理规范》（以下简称“国家标准”）已完成征求意见稿，华为作为主要参与单位，为智慧灯杆标准提供支持。
联想企业科技集团在3S战略的指引下，将智慧城市领域作为重点布局领域之一，将“端-边-云-网-智”架构体系应用在智慧灯杆系统中，加速激发智能化创新发展。
疫情爆发后，联想加速了智慧化服务的布局，2020年7月，联想推出了依托于“端—边—云—网—智”新一代技术架构和智能化服务生态联盟两大基础的智能化服务战略。
2021年1月20日，联想企业科技集团与四川华体照明科技股份有限公司（以下简称“华体科技”）在线举办战略合作以及AI边缘计算合作签约仪式。
据了解，此次联想联手华体科技，以打造多功能智慧路灯为入口，为提供的边缘计算设备，共同推出端到端智慧城市解决方案，为城市提供5G基站建设、智慧交通、智慧停车、平安城市、智慧城市治理等智慧城市新场景服务，共同推进新型智慧城市建设与“新基建”的发展落地。
这也是联想集团具体跨入智慧灯杆市场而正式吹响的号角。
预计未来，随着这些巨头企业在智慧灯杆市场的不断规模化拓展，丰富业务应用，完善产业链布局，推动产业在投资建设、运营、业务应用方面的创新，有望打破传统路灯等城市基础设施系统分散、部门分割、数据壁垒、运营落后、维护和服务不利的历史格局，为智慧灯杆以致智慧城市的全国和全球市场发展，开辟更大的发展天地。
