联想的erp体现了哪些经营理念
一、在国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了范本。
二、统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，促进公司的管理扁平化，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率。
三、搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想在新经济时代全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。
四、ERP系统的成功实施而带来的供应链式管理模式的实现，将为联想在国内IT业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。
五、提高了公司的核心竞争力，培养了一大批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。erp作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。
扩展资料：
ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现于以下四个方面：
1、管理整个供应链资源
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，以其进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
2、精益生产同步工程
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现于在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。
3、事先计划与事中控制
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
4、核心内容
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。
参考资料来源：百度百科-ERP系统
参考资料来源：人民网-联想集团ERP项目成功实施
联想电脑公司的商业运营模式和营销模式
联想领导谈联想
在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。
关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。
联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。双运营模式在两个季度之后就卓见成效。2005年全年销售份额高达30%。
柳传志说：“这次变革的成果一直到今天还在享有，而且我们加大力度推广到全世界去。”
成功案例恶：
联想大客户行业案例系列一家得宝案例
从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。
家得宝的信息化选择
家得宝(天津)商业有限公司是一家经营建筑装饰、装修材料及相关商品的大型专业仓储式自选连锁超市，其前身是家世界家居建材超市连锁，2006年末，全球最大的建材家居零售企业美国家得宝公司对家世界家居进行了收购。随着家得宝开始将中国作为其亚洲地区业务拓展的重点，家得宝在中国的业务不断拓展，目前，其业务已经遍布天津、西安、北京、青岛、沈阳、郑州等多个城市。
管理系统保障业务高速运行
有意思的是，家得宝收购家世界家居后，并没有放弃使用家世界家居原有的信息系统，而是仍然沿用家世界原有的信息系统架构。早在1996年家世界家居创建伊始，公司就决定建立符合本行业未来发展的IT架构，以适应不断变化的业务需求。根据集团制定的“集束式发展”战略，家世界购置了一套专门的零售业管理软件——美国JDA软件，希望公司从一开始就能够继承和发扬国际先进的零售业企业经验，从商品管理、店面操作、空间品类管理、客户数据等各方面规范企业的业务流程，有效解决管理控制、管理效率、运营风险、客户跟踪等问题，将公司主营业务流程迅速整合起来。
硬件保障彰显联想PC精彩
对于家居连锁企业而言，保证低成本运营是企业生存的关键，但在家得宝还是家世界家居的时候，企业在IT设备的选择上就从未单单考虑成本，最优的性价比是他们采购IT设备时最主要考虑的因素，因此，在家得宝，一些小型机和服务器，主要是IBM品牌。而PC机，则几乎百分之百是联想品牌。
从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。
谈到采购联想产品的原因，任庆峰表示，公司之所以多年来一直坚持采购联想PC，主要是基于品质和服务的考虑。长期以来，联想PC一直以品质为立身之本，而联想服务在国内更是有口皆碑。家世界在全国有多家连锁超市，而联想的售后服务网点则遍布全国，服务支持非常到位。现在，作为联想集团的大客户，家得宝还享有联想为大客户提供的特殊高级别专门服务，比如支持产品定制生产，以及唯一的专线锁定服务。
也正因此，虽然作为全球最大的建材家居零售企业，家得宝与全球主要PC供应商都签有采购合同，家得宝相关负责人也向任庆峰提起过PC采购品牌问题，但当任庆峰将多年来使用联想PC的感受向他作了详细介绍之后，这位负责人改变了自己的想法，当然，令他改变想法的另外一个原因是，收购IBM PC后，联想已发展成为一家拥有国际化背景的跨国企业集团。
联想集团是创新的国际科技企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为国际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品，并提供相关的增值服务，为全球客户提供更好的方案，去提高生产力和竞争力。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
联想成为世界500强,其经营之道和管理方法
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新
联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力
目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
联想已经形成了以联想中央研究院为核心、事业部研发机构为支撑的比较完整的二级技术创新体系。联想研究院、软件设计中心、工业设计中心作为公司主要的三个研发平台，承担后端的综合性研发工作，而事业部级的研发机构，起到了将相关技术成果应用化，产品化的作用。联想现有各类实验室41个，其中研发实验室22个，解决方案实验室10个，质控及例行试验室9个。联想软件业务已于2002年1月通过CMM3（CMM是“软件能力成熟度模型”，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。）国际认证，现已着手准备CMM4的认证工作。
在走自主技术创新道路的同时，联想坚持在合作中引进世界先进技术和经验。信息技术产业的开放性已经使分工日趋专业化，联想不断加强与国际大公司的技术合作，与英特尔、微软、日立等结成了紧密的战略伙伴关系。
通过不断的努力，联想在信息技术领域取得了累累硕果。现已申请专利322项，部分项目正在申报PCT专利，初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。
技术领先和自主创新能力的提高，为联想产品及服务更好的引领市场、创造市场提供了坚强的后盾，也使得联想在国内外的激烈竞争中，依靠不断推出具有自主知识产权的新产品赢得市场。
三、建立快速专业的服务体系，提高客户满意度
随着整个电脑市场的产品同质化趋势的日趋明显，市场竞争的重心正由“技术和产品”向“应用和服务”转变，IT产业的发展战略也由“以产品为导向”转向“以客户为导向”，提升客户服务满意度成为IT企业增强核心竞争力的重要途径。联想深谙此理，几年来不断苦练内功，打造服务根基。
联想的免费咨询电话中心目前拥有350个座席，500名咨询工程师，10兆网络带宽，售前咨询、售中、售后每月电话量40万次，月上网量120万人次。联想拥有580个维修站、分布在262个城市的2500名服务工程师和4000多种维修备件。
联想提供的快速专业的服务获得了广大用户的认可，据统计，联想服务的客户满意度已达到95%，很满意度达到70%以上。1999年，联想服务在业界率先通过了国际权威机构——英国通标的ISO9001质量保证体系认证。服务已经成为联想市场竞争力的重要组成部分。
四、加快管理信息化建设，提高企业综合竞争力
联想通过管理信息化建设，在数据、流程和决策等三个层面构建自己的信息化平台，运用信息化手段加强自身的管理水平，从而在财务、供应链等企业运作的关键环节实现了信息的精准、实时和共享，真正做到了快速满足市场需求，提升客户满意度，降低管理成本，提高企业运营效率。今天的联想共有44个独立核算法人单位，15个独立核算事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心，这样一个大型企业集团的整体运转一直保持着整齐有序。
到2001年，联想已经实现了ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理）和电子商务等多个平台的集成应用，企业内部的信息化管理已经为企业的效率和效益带来十倍、百倍的提高。
基于ERP等系统的强大功能，目前在联想内部已经实现了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制以及事后准确核算的财务管理模式，并且使财务管理成为公司管理的核心。今天，联想不仅做到了仅用5天时间即能完成集团当月报表，还做到了公司物流与资金流相对应，财务数据与业务数据相统一，财务管理已成为集团决策支持和加强监控的有力手段。
管理信息化为供应链运作模式创新提供了保证。联想已经实现了按市场供应、按订单生产，同时保持最优化的库存管理，大大缩短了产品交货期，从1996年的11天平均交货期缩短到了现在的5天。
客户关系管理系统（CRM）是联想服务敏锐的信息脉络，它将备件、渠道、人员紧密联结在一起，网聚成反应迅捷的服务有机体。一方面,只要客户报修，信息立刻就从服务渠道传递到备件系统，所需备件很快就能抵达前端服务工程师手中。另一方面，这些信息是可控的，在执行中过程是可监督的，服务结果是可反馈的，这就使得服务信息成为闭环，便于管理、易于监控，能够督促不断发现问题，把服务做得快速优质，让客户更加满意。
