戴尔公司简介及详细资料
发展历程
1984-1987年，公司诞生麦可.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
戴尔公司
1988-1991年，上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年，实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网路伺服器市场。
1996-1999年，制胜全球，带领网路。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军线上销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年，扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年，为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔最佳化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年，全新戴尔焕发活力。通过对智慧财产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
2013年2月5日，戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协定，创始人、董事长兼CEO麦可戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购。根据协定条款规定，戴尔股东将按每股13.65美元的价格获得现金对价，戴尔公司在这项交易中的总价值大约为244亿美元。
2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协定。根据这项协定，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软体的设备时将需要向微软支付专利授权费。
2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。
2016年8月31日，戴尔公司取得中国监管机构的批准，计画于9月7日完成收购EMC Corp.(EMC)的交易。这笔金额达600亿美元的交易是有史以来规模最大的科技并购案。
2017年，戴尔公司排名《财富》美国500强排行第41位。
2018年1月，戴尔可能与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市，在这项反向合并交易中，实际上将由VMware收购规模大于自身的戴尔，后者则可借此上市，无需进行正常的挂牌交易。这很可能将成为科技业历史上规模最大的并购交易。
公司理念激发人类潜能--这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
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客户结盟A.与客户联盟
"与客户结盟"是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:"想着顾客，不要总顾著竞争"。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B.与供应商结盟
戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把"随订随组"的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔计画与供应商共享这样的优势，也用网路为重要的供应商提供每小时更新的资料。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面:
第一.购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。
第二.无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网路技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
C.戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有"渠道";千万不要认为戴尔重视"渠道"。
对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又靠硬体销售获利就是"脚踩两只船"，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做"VAR"(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢?因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
"财务欺诈"被罚1亿美元
因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司"财务欺诈"的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长麦可·戴尔(Michael Dell)仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对SEC的裁定作出接受或拒绝的表示。
美国证券交易委员会表示，戴尔公司在2002年到2006年期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的晶片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。
麦可·戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成"成本削减"和"部件成本减少"，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用AMD的晶片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。
发挥网际网路的优势
戴尔公司套用网际网路进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向网际网路方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个线上销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗作业系统，戴尔公司经营著全球规模最大的网际网路商务网站。
戴尔电脑戴尔PowerEdge伺服器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到的重要作用网际网路贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以线上订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用网际网路将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
直线订购模式
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。
戴尔(中国)公司(以下简称戴尔)在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二线城市和城属区域。
以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，企业客户，大型及中型公司。
中国客户
中国客户中心
中国客户中心(CCC)于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，伺服器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于2001年3月获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。
中国设计中心
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软体和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。2002年7月，戴尔中国设计中心(CDC)落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。
戴尔国际服务(中国)中心
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务(中国)中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务(中国)中心主要承担戴尔(日本)公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。
全球采购据点
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附属档案、光碟机、印刷电路板、软碟机、显示器、扬声器、键盘、滑鼠和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。
产品类别面向家庭或小型企业的 Dimension个人电脑。
戴尔笔记本面向家庭或小型企业的 Inspiron笔记本电脑。
XPS高端娱乐电脑。
OptiPlex企业级台式机。
Latitude企业级笔记本电脑。
PowerEdge伺服器。
PowerVault和 Dell I EMC存储解决方案。
Precision工作站。
PowerConnect交换机。
Axim掌上电脑。
戴尔品牌投影。
Alienware游戏型电脑。
运营情况模式戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、***部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司利用网际网路进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。基于微软公司Windows NT作业系统，戴尔运营著全球最大规模的网际网路商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~50%。
戴尔PowerEdge伺服器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则":即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"(Direct Business Model)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。
摒弃库存A.以信息代替存货
(1)看直销和分销的区别，最容易想到的就是"库存因素"。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的"零库存"。而直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。戴尔所谓要"摒弃库存"其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是两个方面:
其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。"以信息代替存货"。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
(2)按单生产还可以使戴尔实现"""零库存"的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势在于库存的成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的"隐形杀手"。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
(3)摒弃库存(以信息代替存货)是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差--即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。
B.摒弃库存的问题
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常好。当然，让人感到担心的是，这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
市场情况定位作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。
根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的伺服器出货量排名第二，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。
覆盖规模中国客户可按其配置和软体要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或伺服器产品，也可直接通过网际网路在戴尔的网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923个城市。
中国市场"入乡随俗"戴尔电脑放弃零库存
戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的--当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。
戴尔产品第一款Dell DSS品牌伺服器
戴尔DSS 1500、DSS 1510和DSS 2500是全新的1U和2U伺服器，专为满足这群客户的具体工作负载需求而设计。这些新的DSS伺服器采用简约的设计、灵活的存储和IO选择、行业标准的基板管理控制器(BMC)系统管理和最新的英特尔至强处理器，帮助客户尽可能提升运营效率，同时提供最高的性能。
戴尔公司的客户结盟
A、与客户联盟
与客户结盟是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，不要总顾着竞争。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B、与供应商结盟
戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把随订随组的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一、购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二、无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
C、戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有渠道；千万不要认为戴尔重视渠道。
对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是脚踩两只船，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做VAR（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
“财务欺诈”被罚1亿美元
因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司“财务欺诈”的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔（Michael Dell）仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对SEC的裁定作出接受或拒绝的表示。
美国证券交易委员会表示，戴尔公司在2002年到2006年期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的芯片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。
迈克尔·戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成“成本削减”和“部件成本减少”，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用AMD的芯片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。
发挥互联网的优势
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
直线订购模式
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务：企业客户：大型及中型公司中国客户中心
中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。
中国设计中心
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。
戴尔国际服务（中国）中心
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。
全球采购据点
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。
戴尔电脑金钻店的何为“金钻店”
，同样也是：
整机销售售后服务原装配件产品咨询四位一体的“金钻店”
每个地级城市只会有一个金钻店，同样开设金钻店的标准也是很严格的，
首先该公司在该地区是最有实力的授权核心经销商，常年的业绩和销量都是名列前茅，
金钻店的店面位置在5-6级城市必须要在市中心，黄金地段，临街店面，店内面积百平以上。
金钻店的门头和装修内饰还有物料都是全国统一！
戴尔电脑金钻店作为戴尔2010的又一重头戏，旨在通过“金钻店”更加贴近消费者，与消费者进行更紧密的联系，提高戴尔零售店面的质量，全面提升戴尔在中国的零售渠道形象。是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措。戴尔给予了“金钻店”强大的支持，每个戴尔电脑的金钻店都配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，消费者能在店内享受到更系统更便捷的服务。下面一起来瞧瞧刚落成的武昌新明进戴尔电脑金钻店吧。
为了让更多中国消费者亲身体验来自戴尔的尖端科技和移动生活体验，继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔针对零售渠道又出新举措，升级店面形象的“金钻店”将陆续登陆全国1-6级城市，提供全面的客户体验。戴尔中国消费业务自07发展至今，硕果累累，不断丰富的产品线，不断提高的市场占有率以及不断扩大的渠道建设给戴尔消费业务带来良好的根基和未来广阔的前景。“金钻店”便是消费业务渠道建设中又一重大举措。
“金钻店”进一步提升了戴尔在中国的零售渠道形象，并将其触角从1-2级城市延伸到4-6级城市。金钻店是戴尔的优质零售店，具备更专业的销售人员，更新的产品，更全面的IT解决方案，为消费者提供更便捷的服务。同时，也帮助戴尔挖掘更多中国消费者的需求。今年第一季度，戴尔还计划将拓展的重点放在5-6级城市。
金钻店网罗了戴尔消费业务旗下最炙手可热的产品，每一位电脑爱好者都可以在这里获得满意的体验：
Inspiron（灵越）代表了戴尔家族简单、有趣和移动性。无论何时何地让您畅享移动生活的无限乐趣；Studio（思跃），多媒体爱好者的挚爱。强大的影音娱乐功能，让您随心体验影院级的视听盛宴。
酷睿 i系列专区展示了搭载全新英特尔酷睿 i系列智能处理器的升级版Inspiron和Studio产品。其他各尺寸及配置的产品也将陆续与中国消费者见面。极速体验、值得期待。
戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔戴德迈表示：“大中华区的消费业务已经成为戴尔未来发展的重点，中国市场对于戴尔全球战略意义非凡。在迈克尔戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，市场潜力不容小觑。在此次美国消费电子展上，Alienware M11x突破性地以11英寸的规格演绎Alienware的实力；基于AT&T 3G网络的Mini 3智能手机也是首次亮相。这些都充分说明了为了迎合现代人的生活需求，戴尔针对尖端科技和移动性方面的不断追求和突破。我们也将此作为2010年发展的两大重心，必将为全球消费者呈现更多值得期待的产品。”
“金钻店是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要尝试和举措。金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。此外，金钻店既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在这里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。
金钻店”要符合两个条件：店面位置要好，地方要足够大；会得到更多的支持
戴尔在零售渠道建设方面又有新举措。继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔又推出了“金钻店”建设计划。该计划的主旨是提高戴尔零售店面的质量，即单店产出。
换言之，“金钻店”是戴尔的优质零售店，配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，且能为消费者提供更便捷的服务。
戴尔承诺给予“金钻店”更多的支持。
“戴尔的品牌非常强大。我们将向店面提供说明书、店面装修补贴、多媒体播放程序、促销资料等支持。”戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈在谈及戴尔“金钻店”的竞争力时说。
与此同时，戴尔也对“金钻店”提出了一些要求，其中对店面本身的基本要求有两个：一是店面位置要好，二是地方要足够大。因为“金钻店”不仅具有销售功能，还有展示功能。
“金钻店”将展示戴尔消费业务旗下广受欢迎的Inspiron（灵越）和Studio（思跃）系列的产品，包括搭载全新英特尔酷睿 i系列的升级版新品，如具有i3和i5两种可选配置的Inspiron 1464和Inspiron 1564、搭载酷睿i7的Studio 1458和Studio 1558、搭载酷睿i5的Studio XPS 8100。
‘金钻店’是戴尔在中国市场继续深化零售渠道建设的又一重要举措。‘金钻店’既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在‘金钻店’里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。
据悉，戴尔把“金钻店”建设计划的重心放在了区域市场。“‘金钻店’将覆盖1~6级市场，但主要是4~6级市场。在1~2级市场，我们还有旗舰店。”戴尔（中国）有限公司大中华区消费者业务市场部零售市场部总监毛晓春说。
实际上，“金钻店”建设计划是戴尔区域市场拓展计划的一部分。此前，戴尔曾公开表示，今年渠道工作的重点是拓展区域市场。
“我们有一些独特性，再加上强大的投入，对拓展4~6级市场很有信心。”杨超表示。
杨超所谓的独特性是指戴尔是一家多渠道的电脑厂商，可以全天24小时为客户服务，即在零售市场上，戴尔会采用线下线上结合的销售方式。
“金钻店计划是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措，金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。”2月24日，戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈亲临珠海，主持大中华区2010年度首次消费业务渠道大会，并承诺透过金钻店计划直接给予区域经销商全方位的投入支持。迈克尔·戴德迈表示，消费业务自2007年发展至今，部门收益已超越戴尔总收入的20%，特别是大中华区的消费业务过去一年的成长是行业平均值的3倍，中国在戴尔的收入排名仅次于美国位列第二。在戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，戴尔在大中华区将不惜重金投入以获得未来的高成长。
戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超则对记者表示，2009年戴尔在北、上、广、深打造了旗舰体验店，并在重庆、成都、南京、西安等地开设了Alienware游戏电脑专卖店，10年的计划就是通过“金钻店”全面提升戴尔在中国的零售渠道形象，并将销售、服务触角从1-2级城市有效延伸到4-6级城市。
金钻计划
“现在另一个会场有我的上百家核心经销商正在开会，而目前全国与我们合作的零售店面已经超过6000家，什么样的标准能够‘升级金钻’、戴尔会给怎样的支持，这也是他们最想知道的。”杨超笑言这次是先向媒体交了底牌，“我们选拔金钻店核心标准就一个，必定是所在地区的黄金位置商铺，销售业绩不高不怕，经过我们的全方位包装一定会上量。”
“我们已经利用春节假期在珠海改造了一家金钻示范店，位置在珠海市核心商圈的香洲区东风路湾仔沙电脑城。”戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春透露，店面的综合改造成本大约在10万元，此外还包括店头销售人员的统一培训以及最新款产品的供应链和服务体系优先。
“前期软硬件的全方位投入都是由戴尔来承担，后期的店面运营则是完全交给经销商。”毛晓春称，“珠海这家示范店以前左边是THINK右边是HP，被夹在中间并不显眼，经过我们的包装改造现在已经成为东风路上最吸引眼球的店面。”
她也承认，在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔始终与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。不过她也指出，要在规模扩张上赶超竞争者是很困难的，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。
“金钻店可以在现有6000家零售店面中选拔，也可能是开发区域市场黄金位置的全新店面，或许也会有竞争对手的优质店面被吸引加盟。”杨超表示，这不是盲目圈地拿店，戴尔只选择区域市场的黄金位置商铺，力求金钻店在当地“以一当十”，而且今年一季度的拓展重点会优先在4-6级城市。
毛晓春透露，目前戴尔已圈定升级的金钻店约有300家，未来一年戴尔计划在全国升级改造千家金钻店，全面覆盖中国的4-6级城市。“由于并非是去一线核心城市黄金地段圈店，我们下到4-6级的单店硬投入成本或许还低于10万，当然吸引顾客的店面只是一方面，如何做好售中售后留住并带来更多客户才是金钻店运营的关键。”
据毛晓春介绍，戴尔的渠道销售体制与传统的IT渠道分销体制并不完全相同，只有FA（FulfilmentAgent，分销执行）和KA（KeyAgent，核心经销商）两级架构。其中KA大多拥有零售店面，可以直接将戴尔产品销售给最终用户。在KA覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商KA-S。
“戴尔目前的四大总代理神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜担负的职责并不是传统意义上的分销商，戴尔给它们的定位就是FA，只负责为戴尔提供物流和资金流，他们将在戴尔和金钻店之间解决供应链及现金流问题。”毛晓春说。
分销提速
2月25日，就戴尔第四财季获利下滑、毛利率低于预期，戴尔首席财务官布莱恩·格莱登表示，由于受市场需求影响致使其消费业务的盈利能力持续疲软，从而伤害了公司的整体利润率。戴尔接下来要做的，就是加大对消费业务部门特别是新兴市场区域的投入和策略支持。
而25日迈克尔·戴德迈则对记者强调，去年戴尔电脑在中国面向消费者的销售增长了54%，是业界平均速度17%的3倍。但与惠普消费电脑相比略显逊色，IDC提供的惠普电脑出货量增长为84.4%。
对此，迈克尔·戴德迈也承认，惠普的高成长主要得益于三、四线市场的增长，而长期以来由于物流和资金流问题，戴尔此前坚持款到发货的直销模式，在渗透内地纵深市场时的效果非常有限。
“要实现在中国市场的快速扩张，就必须依靠多层次的分销渠道。”迈克尔·戴德迈在空降戴尔筹建领导消费业务之前，其负责掌管摩托罗拉的全球零售渠道和分销团队，对于亚太区消费电子产品的渠道架构销售非常熟稔。
迈克尔·戴德迈强调，2010年是戴尔在华渠道建设全面提速的一年，继过去两年间进驻国美、签约伟仕之后，戴尔今年将在中国45个城市设立分公司、办事处和体验店，并计划通过区域分销商快速覆盖到全国1200个4-6级市镇。
对于如何实现规模激增的扩张，迈克尔·戴德迈表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是继续扩张戴尔的直销队伍；二是扩大与国美、苏宁、宏图三胞等3C通路合作，直接销售戴尔产品；第三点，透过旗舰店、游戏店、金钻店以及超过6000家IT卖场零售商，全面推进区域渠道合作销售计划，允许各级渠道直接销售戴尔全系列消费类产品。
“戴尔这两年在渠道可谓飞速扩张，不包括3C卖场，两年开店6000多家的速度绝对超越联想、惠普，但这也显著冲击到了自身的直销业务。”珠海会议期间一位戴尔核心经销商对记者坦言，自己很想把手里的店面升级成金钻店，不是为那10来万块钱的装修培训，关键是进入这个圈子日后在产品供应及服务体系上就更有保障。
“在戴尔体系内直销业务还是很强大的，对新生的消费零售业务采取各种打压手段也是公开的秘密。”该经销商对记者表示，戴尔是一个高强度、高压力的公司，业绩是唯一考核标准，季度业绩不达标的销售就要离开，对于那些生命期只有一个季度的直销人员而言，联手灰色渠道冲击正规零售商，是再正常不过的举动了。去年四季度就发生了戴尔经销商无法在百度付费做竞价排名的事情，而此事的背后推手则直指戴尔直销部门。
“竞价排名决定了用户在搜索戴尔品牌时，首先会出现分销渠道，这让直销很不爽。”有业内资深渠道人士分析指出，PC厂商在出售给渠道产品时通常会留有一定的利润空间，一般家用机有8-10个点，商用机是15-20个点。渠道在销售中往往会灵活多变追求“薄利多销”，这显然让无法“还价”的直销很不满，因线下渠道“抢单”影响业绩而采取报复手段也就不足为奇了。而去年戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达公开表示，戴尔将允许渠道直接销售戴尔商用电脑，这无疑也是给直销团队的又一份重压。
尽管直销和分销不可避免地存在“左右互搏”的状况，但iSuppli高级分析师顾文军认为，双渠道混合模式本身是没有错的。直销模式在中国一二级城市可以获得快速增长，但如果走向4-6级城市就会遇到麻烦。而在纵深市场采取分销模式，不仅会对销售有明显促进作用，戴尔还可以通过分销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特点，离顾客更近市场反应更快。
在顾文军看来，此前戴尔拓展分销渠道是一种跑马圈地牛仔式的粗犷风格，不看细节问题先跑下去站住了再说。如今力推金钻店计划，则也是一种规范渠道发展的尝试，力图减少与直销业务的正面冲突。所以，如何做好内部直销分销业务调整，将是戴尔混合营销模式未来的重中之重.
