组织智商的举例分析
战略愿景实现逆转
每个企业都需要战略愿景——它是一种组织原则，它界定了企业努力实现的某种命运，它也是一种创建、发展和表达企业目的的能力。企业领导人必须问答如下问题：我们是谁？我们存在的目的是什么？我们赖以生存的首要价值主张（value proposition）是什么？这个世界为什么接纳我们并对我们的所做给予奖励？我们是否拥有一个正式且严格的流程对环境进行扫描？
没有目的感和方向感的组织将不可能调动其它6个维度的组织智能。战略愿景这一维度假设组织领导者能够对某一成功的理念进行清晰的描述，并能在必要的时候对这一理念进行修正。
以斯堪的纳维亚航空公司（SAS，Scandinavian Airline System）为例，它在20世纪80年代初期成为了航空业的宠儿。1980年，极具领袖魅力的瑞典人简·卡尔松（Jan Carlzon）出任SAS的首席执行官，在他的率领之下，SAS实现了惊天大逆转！在此之前该公司的航空业务从来没有实现过盈利，其利润主要来自于公司在飞行器市场上所扮演的经纪人和交易商的角色。在卡尔松的领导下，SAS公司在管理日常优质服务中所发生的许多“真实时刻”（moments of truth）的基础上，创建了超值的客户体验。1981年，卡尔松就成功地使该公司走出亏损800万美元的泥潭，取得了销售收入20亿美元、净利润 7,100万美元的好成绩。而与此同时，欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。
卡尔松的魔法，除了“SAS”体验之外，“服务管理”这一理念开始浮出水面——真可谓“无心插柳柳成荫”，SAS的战略愿景正是建立在这一理念的基础之上。
在差不多10年的时间里，SAS公司一直在稳健前行。随着世界经济的复苏，该公司愈加兴隆。SAS公司巩固了对欧洲和横跨大西洋飞行旅游市场的控制权，营业收入和利润稳步增长。该公司在欧洲和北美广结营销合作伙伴，似乎致力于成为飞行旅游市场的世界领导者。SAS公司是一家实力强大、并广受人们尊重的公司。在经济景气期间，它获取自己应有的利润份额。该公司也积极参与各种形式的营销联盟，从而使自己成为一个名副其实的世界级航空公司。协力推动共同使命
如果企业的所有员工或者大部分员工都明白企业的使命，都有一种共同使命感，并且都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心协力去实现企业的愿景目标。这种“同舟共济”的感觉能够创造出一种强大的集体感。
相反，如果缺乏企业愿景或者共享的成功理念，那么企业员工不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。
迪斯尼世界（Disney World）成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到员工行为的点点滴滴中。例如，在迪斯尼世界游玩的某位游客向演员询问在哪里可以买到冰淇淋。虽然这位演员正在帮助其他演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能亲自陪同这位游客到售货亭，这位演员拿出对讲机呼叫站在售货亭的同事：“有位游客正向你走来，他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。你能帮助他吗？”
当这位游客到达售货亭时，站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋，”他微笑着说道。这位游客必然会露出惊讶的神色，但他肯定没有意识到自己已经成为了这一自发设计的服务体验的一个组成部分。
员工所采取的这类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位员工已经在企业提供给客户的价值主张上象征性地签下自己的名字，并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。难以飞跃变革天堑
许多组织在他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执，从而使“变革”成为了“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。而对另外一些组织而言，变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解决全新事务的机会。深处这些环境之中的人们将重塑商业模式的需求视为深受欢迎的、刺激性的挑战，视为学习全新成功方式的良机。对变革的渴望必须足够强劲，这样才能够有效地容纳下战略愿景所要求的种种变革。
多年以来，赖安航空器公司（Ryan Aeronautical）在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到新产品的开发中。与研发类似的一切活动的成本都深受控制，预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。负责公司财务系统日常运作的会计人员也控制着公司针对各种合同所进行的投标报价。这些财务人员并没有采用当代常用的使用参量的成本预计法，而是详细进行预测，以确保公司在每个项目上盈利滚滚（注：赖安公司因在1927年制造出第一架飞越大西洋的飞机而名垂青史，20世纪90年代末被美国另一家军工企业Northrop Grumman收购）。
因此，该公司日渐发现，无论就价格还是设计质量而言，自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其二、三十年的运作历程中，该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类别。
管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）经常对组织以及他们的领导者陶醉于固守已知的、熟悉的旧事物进行评论。他提倡“有计划地放弃”，也就是应当知道什么时候应该停止做那些已不再起作用的事情。他说：“你必须就你目前正在从事的每项重要活动扪心自问‘如果我们今天还没有开展某项活动，那么接下来重新启动它还会有意义吗？’如果没有意义，那么你就应该考虑放弃它。”组织意愿超越期望
“意愿”这一要素意味着愿意做出超出标准的投入。在一个只拥有很少意愿的企业中，员工通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充满意愿的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自身的成功和公司的成功须臾不能分离。他们都深信，无论经济景气与否，管理层都将与企业同舟共济。
构建意愿是一件需要投入感情的事情。在充满紧迫决策、挫折和风险性判断的工作中，领导者必须投入相当的精力和时间同员工进行交谈。这就意味着在一种非常个人的、实际的层面上和员工进行交流——向他们解释企业的发展，对于员工的奋斗给予尊重和同情，给员工以希望，并寻求他们的帮助。
意愿这一概念在安捷伦科技公司（Agilent Technologies）的理念中表现得最为淋漓尽致。安捷伦公司是从惠普公司中分离出来的一家高科技公司，它必须裁掉几千名员工，然而，该公司一直引以为豪的是坚持惠普公司创立者比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）的理念“惠普之道”——努力在员工层面获取史无前例的友善感。无论是该公司所采取的裁员管理法，还是该公司一贯实施的维持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都使许多被裁掉的员工对公司的做法给予了肯定，而不是感到受骗或遭受了不公正待遇。
激励和意愿密切相关。如果你的组织还在询问“我们应该如何激发员工”之类的问题，那么你就是不懂得什么样的东西能够激发员工。你本身根本无法激发你的员工。你的错误在于只从字面上进行思考——你错误地认为“激励”是你施加在员工身上的某种东西，就像你给机器加油一样。你必须改变这种思维范式，要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。激励来自于意义，而领导力也正是以意义为起点的。协调一致挑战兼并
在一个智能型组织中，组织架构、系统、流程、规则以及奖励计划通力合作，推动员工实现公司使命。组织领导者必须排除大多数结构性矛盾，提出核心价值主张，推动员工“劲往一处使”，为实现共同的目标而奋斗。
当将两种企业文化拧在一起时，“协调一致”这一理念具有更深层次的含义。两个组织的合并意味着两种文化的合并——这是一个很多经理人往往忽略或者很少关注的简单事实。可以毫不夸张地说，在大多数合并案例中，当事方所表现的共同遗憾就是“我们低估了将两种企业文化融合在一起的挑战性。”
以美国在线-时代华纳公司（America Online-Time Warner）合并案为例，美国在线在网上娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则在媒体产品和有线电视运作方面居市场领导地位，合并似乎是个双赢的选择。但从一开始，专家就警告说这两种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和员工所信奉的不同的意识形态，绝不可能像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单地实现融合。二者的合并必将付出一大笔学费！
就许多方面而言，美国在线-时代华纳合并在文化差异方面所受到的约束远远多于财务和营销方面的挑战。美国在线的首席执行官斯蒂文·凯斯（Steven Case）和时代华纳公司的首席执行官李文（Gerald Levin）来自两个不同的世界，他们奉行的是全然不同的产品理念和增长概念。两家公司合并之后，李文和凯斯作为联合首席执行官掌管公司的运作。在新公司的运作中，李文很快就处于次要地位，仅仅在合并后的2年时间之内就以个人原因宣布引退。李文的这一举动打开了对新领导层的竞赛之门，也开辟了一条筛选流程，看哪边的经理人和理念能够占得上风。
当参与合并的公司领导者未能预期和意识到合并过程中的人员和文化因素时，他们常常会发现自己进退维谷，只能使用根深蒂固的制度安排来解决基于文化的种种问题。但当他们对双方员工的努力给予承认和奖励，并且努力实现更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他们常常发现“制度”问题并不总是那么难以解决。知识配置分享体验
在复杂的商业竞争环境中，创造、转换、组织、分享以及应用知识的能力日益重要。比目前IT界盛行的“知识管理”更胜一筹的是，知识配置（knowledge deployment）使企业能够更有效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智商必须允许知识在整个企业文化框架之内自由流动，必须支持和鼓励全新的理念和发明，必须对质疑现状采取开明的态度。
实施知识配置的一种有效方式就是着重强调知识分享的体验，而不是强调知识本身或者对知识进行加工处理的技术。在某种程度上，下列这种方式似乎更易操作：使员工相互联系，创造一种共产主义社会式的知识观，从而使知识成为企业可以共享的财富。
阿美尔公司（Amil）是南美最大和最成功的健康保险公司之一，该公司深谙知识配置之道。其首席执行官布尔诺（Edson de Godoy Bueno）就在自己的名片上添加了“首席培训官”这一头衔。正如布尔诺所言，这也正是他的经理人和同事对他无比钦佩之处：“拉丁美洲国家的首要之务是人民的发展。没有教育，就没有经济发展；没有经济的发展，就不可能提供工作职位；而没有工作职位，社会次序将荡然无存。除了首席执行官之外，我还将自己视为首席教育官。我致力于帮助阿美尔的所有员工提高他们的生活水准，而实现这一目标的战略举措就是帮助他们学习。”
布尔诺的确是一名非凡的领导者，他能够有效地激发出员工的创造性能量和热情。每次当他邀请公认的管理权威到巴西给公司的经理人发表演讲时，他都会指定一个小团队对这位演讲者的最新著作进行仔细翻阅，找出他们认为有可能在公司加以应用的理念或技巧。然后，他本人开始对这些理念和技巧进行学习和应用。作为一位领导者，他深信，知识的有效应用而不是知识的表现形式，才是关键所在！绩效压力聚焦目标
在智能型组织中，每个人都拥有绩效的主张，对应该取得什么目标以及组织目标正确性深信不疑。组织领导人能够促进和支持这种绩效压力感，但是只有当组织的所有成员都将绩效压力视为一套自愿接受的共同期望值和一种获取成功的运营规则时，绩效压力才能发挥最大效用。
绩效压力的隐含之意就是应当将组织的资源集中用于最重要和最有可能产生盈利的几个关键领域。切忌不要将你的能量和员工的能量浪费在企业本不该从事之处！
个人护肤和化妆品制造商雅芳公司（Avon Products）的运作主要依靠业余的上门推销人员所组成的垂直网络进行。不知怎么地，该公司认为拥有一家药品公司将有助于自身更好地发展。当雅芳公司的核心市场逐步稳定，销售停滞不前时，公司的高层管理人员开始寻找多元化发展的机会。于是，雅芳公司和企业家约翰·福斯特（John Foster）达成交易，收购后者的福斯特医疗公司（Foster Medical）。
福斯特努力尝试在雅芳公司环境中发挥应有的效用，但事隔不到1年就带着满腔的恼怒离开雅芳公司，重新创业。不久以后，雅芳公司就彻底控制了这家医药公司，但最终还是分拆了事，注销了巨额的呆坏账。
求关于公共部门改革的案例分析
惠普与海尔老总“崂山论道”
-----惠普企业形象公关案例
项目背景
1999年4月底，中国惠普有限公司宣布，惠普公司董事长、总裁兼首席执行官路·普莱特先生(LEW? PLATT)将于5月25日至27日访问中国。中国惠普有限公司经过慎重细致的挑选，决定委托爱德曼国际公关（中国）有限公司为这次访问活动提供公关方面的支持与服务。惠普公司是世界最大的计算机公司和最杰出的测试和测量仪器生产厂商之一，也是第一家与中国实现合作合资的国外电子高新技术公司。自路·普莱特先生1992年出任公司董事长、总裁兼首席执行官以来，惠普的营业收入年复一年地迅速增长，从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。路·普莱特先生以稳健的作风著称，他积极支持并推行惠普公司创业者总结出来的经营管理理念即“惠普之道”，把它应用到日常的管理之中。
惠普公司希望把这次中国之行搞得有声有色，不但能把惠普公司想要传达的信息－包括对中国市场的长期承诺、正在酝酿的惠普公司重组计划以及接班人问题等等－全部传播出去，而且要让路·普莱特先生本人感到其中国之行非常有价值，非常令人难忘。而此时中美两国正就中国加入世界贸易组织（WTO）一事加紧谈判。政府及社会各界关于加快国有企业的改革以迎接加入WTO后带来的机遇和挑战的讨论也是越来越多。正是此背景下，国家经贸委培训司在1999年4月推出了题为“世纪变革中的企业经营管理－－世界500强企业系列讲座”，旨在加强中国大企业领导人与世界500强的高层管理领导之间的交流，学习国际成功大企业在企业发展、经营管理、市场竞争等方面的经验。经过认真接触与商谈，国家经贸委培训司决定在青岛举办一次讲座，邀请美国惠普公司路·普莱特先生与海尔集团总裁张瑞敏先生作为主讲人。这次讲座联合中央电视台《经济半小时》节目，计划采用电视现场讨论和对话的方式。两位主讲人结合各自企业的实际发展状况及成功经验，就企业文化、管理理念、经营战略和具体的管理技巧等畅抒己见。至此，路·普莱特先生访华的主要活动内容基本确定。
项目调查
经过周密认真的调查，我们有了以下几点重要发现：
首先，惠普公司迫切希望通过这次青岛论坛会的活动，宣传其被业界广为推崇的经营管理思想即“惠普之道”，提高其在中国的企业形象。惠普公司极为成功的经营管理理念和方法被世人称之为“惠普之道”。这一理念决定着惠普的企业价值观、企业文化、公司目标以及惠普经营策略和管理方式，它也是惠普长盛不衰的真正原因。而路·普莱特先生正是“惠普之道”的积极推动者和实施者，由他来阐述“惠普之道”的精髓是再合适不过了。
其次，国家经贸委对这次青岛论坛会的活动非常重视，他们希望通过这类活动，增进中外企业界之间的交流与合作。
再次，海尔集团对这次青岛论坛会的活动存在某些疑虑。海尔集团是中国近年来成长最快、管理最成功的中国特大型企业，而惠普公司是1999年《财富》杂志500强排名第14位的著名高科技企业，也是该杂志公布的全球最受仰慕的公司之一。海尔集团老总张瑞敏先生担心，路·普莱特先生风头过旺，使他变成一个陪角。
另外，我们在设计公关目标与策略时，也认真考虑到了下列四个因素：
惠普公司在世界高科技领域的领导地位；
惠普为中国信息化建设所作的巨大贡献；
惠普与中国政府长期的、独特的良好合作关系；
作为惠普公司董事长、总裁兼首席执行官的路·普莱特先生在世界高科技领域的崇高威望；
项目策划
有鉴于此，我们初步确定这次公关活动的目标是：
强调惠普公司长期扎根中国市场的策略以及对中国客户长期不变的承诺与伙伴关系；
树立惠普公司在经营管理经验方面的业界领先地位；
尽快消除海尔集团方面的疑虑，确保青岛论坛会的顺利与成功；
为惠普公司提供积极、广泛、有深度的媒体报道，进一步扩大青岛论坛会的影响力，同时广泛树立惠普公司在中国的企业形象。
公关策略是：
充分利用青岛论坛会，增进惠普管理层与参会中国企业管理人员之间的交流与合作：
利用青岛论坛会活动，进一步加强惠普管理层与中国政府有关部门（如国家经贸委、山东省经贸委、青岛市经贸委等〕之间的了解与沟通，加强政府关系；
力促国家经贸委与中央电视台与海尔集团方面加强沟通，以消除他们对论坛会的各种疑虑；
利用各种媒体关系，宣传青岛论坛会，扩大其在社会上的影响。
目标受众是：
政府（国家经贸委及当地经贸委）
大企业（海尔集团，国务院认可全国前200家企业，IT业经理）
媒体（IT，印刷及出版，电视，广播）
社会大众
总体策划：
在对“青岛管理论坛会”项目进行总体策划时，我们将整个活动分为两部分：第一部分为“青岛管理论坛”会现场；第二部分为后期中央电视台专题系列节目制作报道及其它媒体报道跟踪。
由于北约轰炸中国驻南使馆事件的发生，中美关系骤然紧张，国内出现了一股反美情绪，这对美国公司在中国的业务开展带来不利影响，特别是原先计划好的大型公关活动，更是面临新的压力，比如媒体减少了对美资企业在华活动的报道甚至封杀这类消息，所有这些为我们成功举办青岛论坛会带来很多不确定因素。
于是我们及时调整了这次青岛论坛会活动的目标：
侧重宣传惠普公司自中国对外开放以来一贯坚持的扎根中国的长期战略。这种战略不会因中美关系的起伏而有丝毫的变化。进一步表明惠普公司对中国的信心，重申惠普公司对中国合作伙伴的长期承诺；
树立惠普全球以及中国惠普公司的权威形象。
基于此，我们设计了不同的媒体公关项目。为最大限度发挥公关效应，我们确立了如下传播策略：
增强惠普公司全球以及中国惠普公司的传播基础；
有效借助国家经贸委的影响，加强惠普国际性公司的积极形象；
通过与国内知名大企业的交流，传播惠普公司的管理思想及理念；
运用多样化的公关手段，最大限度地增强惠普在市场上“声音”力度。
挑选媒体：
基于上述媒体公关项目，我们分别在IT、综合及行业类媒体、全国性和地方媒体中进行挑选，并将媒体名单交客户确认。我们选择媒体的标准是：
保证此次活动的报道覆盖范围，从而最大限度地发挥此次活动的公关效应；
全面宣传本此活动的新闻要点；
重要媒体能对此次活动进行深入报道
最终确定的媒体名单如下：
北京：中央电视台、经济日报、经济参考报、中国经营报、中华工商时报、中国青年报、北京青年报、中国日报、人民日报海外版、中国企业报、中国经济时报、计算机世界、中国计算机报、中国电子报、每周电脑报
上海：文汇报
青岛：青岛电视台、青岛日报
工作进度表：
于1999年5月7日开始介入该项活动。
与惠普公司就整体活动的创意策划进行多次会晤。在客户的要求基础上，作出整体公关项目建议和计划。
由于中美关系所发生的一波三折的突发事件，爱德曼公司对公关策略、公关计划作出相应的修改。
组成本次活动的项目小组，起草项目建议书，并提交给客户修改，最终定稿，确定活动整体公关项目及程序。
与中央电视台《经济半小时》栏目制片人任学安、主持人谢艾林及有关记者曲向东就论坛会内容、形式等进行讨论，并确定系列片主题为：企业经营管理理念及企业文化。
与客户协商，确定本次活动的制作、设计及青岛当地支持的合作伙伴。
论坛会前期的筹备工作，包括宣传资料的制作，现场背景板的设计，媒体专访的筹备等。
确定项目进程表，每个项目小组成员的职责、任务与工作完成的时间安排。
项目实施
项目的精心策划，为项目的顺利实施创造了良好的条件。由于这次论坛会的地点定在青
岛，因此有大量的后勤/协调工作需要妥善安排。主要内容包括：
与青岛香格里拉酒店的协调：确定论坛会现场布置、惠普嘉宾抵达和离开青岛机场时的迎来送往、惠普嘉宾在酒店的住宿安排，等等。
与国家经贸委的协调：确认在青岛的有关活动安排、论坛会当地政府官员及企业界代表与会邀请与跟踪确认、签到事宜，等等。
与展览设计公司及其它供应商的协调：确定论坛会所需的背景板设计与制作、背景板在北京制作完成后运往青岛并安装、同声翻译设备在北京的预定以及运往青岛酒店后的安装。
与青岛电视台的协调活动：由于中央电视台《经济半小时》需要现场录象，因此需要寻求青岛电视台的合作与帮助
与青岛培训中心联系安排事宜：主要安排应邀前往青岛采访的北京与上海报纸及杂志社记者的食宿及其它相关活动。
为确保项目圆满成功，爱德曼公关有限公司派出了一个两人先遣队，提前两天赴青岛负责安排及协调有关事宜。
与中央电视台的合作是确保青岛论坛会成功的关键之一。从确定与中央电视台合作开始，我们就着手进行大量的前期准备工作，并与论坛会主持人、编导及《经济半小时》栏目制片人进行广泛的接触与交流、并代表惠普公司就论坛会主题的确定、资料的搜集、初稿的拟定、主持人向惠普与海尔总裁所要提的问题等等内容，与他们进行认真的沟通。
为给中央电视台方面提供更全面、翔实的背景资料，我们专门派人前往北京大学，采访光华管理学院教授于鸿君教授。同时我们还采访了光华管理学院教授、北京京科集团总裁何志毅先生以及光华管理学院副院长曹凤岐教授，倾听他们对海尔集团的研究成果以及对青岛论坛会选题方面的意见。我们还参考了光华管理学院《中国企业案例库》关于惠普与海尔的案例分析，调研考察报告，获取较为详实的书面资料。所有这一切，为中央电视台最终制作出一台丰富的、有深度的报道打下良好基础。
媒体关系是这次公关活动的一个重要组成部分。我们起草了一个与以前风格完全不同的、非常“煽情”的媒体邀请函，以吸引媒体的好奇心与注意力。考虑到青岛论坛会活动内容及性质，我们邀请的主要是相关媒体的高级记者或编辑、以及负责管理版的负责记者与编辑。通过提前作充分沟通，这些编辑和记者对整个青岛论坛会活动内容有了非常清晰的了解。
应邀前往的记者除参加论坛会现场活动外，还参加了我们专门组织的对路·普莱特先生的集体采访。
项目评估
首先，作为爱德曼国际公关公司客户的中国惠普有限公司对青岛论坛活动的圆满成功非常满意。他们认为这次活动影响力大，是中国惠普历史上从未做过的、最为成功的公关活动之一。很多中国惠普的员工从报纸上、杂志上看到大量的有关这次活动的深入报道，都感觉非常自豪。特别是他们看了连续两期的中央电视台《经济半小时》有关这次活动的报道后，在中国惠普公司内外产生巨大影响。这次活动的成功为后来爱德曼公司与中国惠普有限公司的长期合作打下良好基础。
其次，我们的合作伙伴中央电视台《经济半小时》栏目对这次活动特别重视，为论坛的成功倾注不少心血。由于当时的《经济半小时》栏目正在尝试改版，希望给观众一个全新的面貌，他们将惠普与海尔两位老总的对话节目作为改版重头戏。这次活动的成功举办以及电视观众积极反馈为《经济半小时》栏目的改版提供一个很有价值的经验。从此以后，《经济半小时》栏目频频策划类似的电视对话节目，很多中外企业的领导人在电视上亮相，成为该栏目的特色。
另外，很多公关界同行对这次活动的创意以及成功举办给予高度评价。很多同行在获悉青岛论坛会的成功举办后，在不同场合纷纷向我们表示祝贺。这也进一步奠定了爱德曼国际公关有限公司在中国公关界的重要地位。
最后，这次活动由于我们前期为媒体作了很多资料准备，与媒体的沟通也比较充分，因此媒体报道相当令人满意。中央电视台《经济半小时》连续两天的报道在社会上产生了积极的轰动效果。印刷媒体的报道不但及时、准确，向受众传递了惠普希望传达的信息，而且报道的版面大，内容深入充分。大部分媒体的报道还占据了整版或半版篇幅。
项目策划和实施单位：爱德曼国际公关（中国）有限公司
企业理念行为化的例子
分类:商业/理财>>企业管理
问题描述:
一、请收集你所知道的企业理念行为化的例子一个。（50分）
二、分析例子中企业理念的行为化对企业产生的作用。（50分，分析不少于250字）
祝同学们考试顺利成功!
那位大哥帮我做一下啊，谢谢
解析:
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不
从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业
哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期
曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有
着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价
位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈
努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天
的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲
学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己
。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文
化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是
一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不
前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司
总部和第一家配送中心；1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年
山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年在俄克拉荷马州的
中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税
前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年
沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年大卫·格拉斯出任公司
首席执行官；1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔
玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔
顿出任公司董事会主席；1992年沃尔玛进入波多黎各；1993年沃尔玛国际部成立，波
比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；19
94年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立
合资公司进入中国；1997年成为美国第一大私人雇主；1997年在美国拥有68万名员工
，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股
票；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年收购21家We
rtkauf，进入德国
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年年度慈善捐款超过1亿
美元，达1.02亿美元；1998年通过成立合资公司，进入韩国；1999年员工总数达到114
万人，成为全球最大的私有雇主；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2
000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年李斯阁出任沃尔
玛公司总裁兼首席执行官；2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3
；2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级***领导的大力支持下，经国务院批准，
在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开
设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多
名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本
地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会
员制的营运方式得到了***的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品
和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里9
5%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促
进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外
。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品
供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区
。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机
构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与
环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业
；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成
功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞
争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可
见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不
挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加
盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸
纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“
留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛
更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、
留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木
，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭
配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业
文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙
伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮
扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了
“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖
金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会
不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意
，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%
以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司
和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大
大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工
的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理
人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇
叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使
人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情
况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和***雇员公
布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远
大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构
成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保
无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头
或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员
工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一
位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与
公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司
制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方
面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为
企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过
程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可
参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、企业口号阶段：处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形***的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“***、虚而不实”的代名词。
二、个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。
满意么?
