戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
戴尔企业采用有效型供应链成功的条件是
从供应链角度看DELL的运作模式：
（一）按订单生产
企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。顾客直接向其发出订单消灭中间商。对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存
DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理
与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理
要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需求从一种转到另一种或是技术发展了，其供应商必须有适应市场制造能力并与其新需求一致。最后，其实施供应商资格计划，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。
戴尔管理思想与传统观念有什么不同
传统的观点认为存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，是企业为维持正常生产经营而获利的必备资产，其作用是保证生产正常进行，便于组织均衡生产降低成本，有利于销售，可以防止意外事件造成的损失。这一观点将存货管理逻辑沿着企业的生产链从上游向下游的逻辑演化，即以生产采购为起点以产品销售为终点，是一个生产链的生态演变过程，这一逻辑造就了存货管理的“采购一生产一销售”模式。这种管理模式需要很长的前置时间（从订货到交货的间隔时间），漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而前置时间越长销售预测的准确性就越低，销售预测的失误会导致大量的成品库存。总之，传统模式认为“存货有理”，存货是经营获利的必要手段。
戴尔对存货有自己独特的看法，认为“库存不是资产而是负债，在戴尔公司，库存只是信息”。以此为指导思想戴尔公司设计了以直销为核心的订单生产模式，使存货管理从“有多少存货”转向“存货速度有多快”。其逻辑是订单一生产一采购。戴尔模式的一个基本特点就是减少库存，加快货物周转，它的模式是由以前的供需转换为需供。首先是订制，所谓订制就是按特定客户的需求来生产，就是先需求，然后再供应，再生产。大规模订制是把个性化的需求和大规模生产统一起来。戴尔有一种观点，多余的存货通常是源自对市场的盲目不清或源自对货物短缺的害怕。因此它的基本思路是用信息代替存货，之所以有存货是因为没有信息。为了省1 000万元的存货成本，买信息、建立信息系统可能只花50万元，这就是戴尔模式的本质。戴尔模式是“适时生产”(JIT)技术与信息网络技术的完美结合。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。企业大大降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。在20世纪90年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。借助现代信息手段减少存货库存，减少仓库，是现代存货管理的一个重要思想。通过信息技术在企业中的运用，可以是企业的生产计划与市场营销的信息充分共享，计划，采购，生产和销售等各部门之间也可以更好的协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者。他重分运用了信息技术和互联网技术展开网上直销，根据客户的需求定制产品。一开始戴尔公司只能通过电话网络来进行直销。但是，互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品服务。
