戴尔与苹果供应链区别
戴尔与苹果供应链区别?、戴尔的快速反应供应链
当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍,供应链程序应该怎样应对呢?“9.11”和SARS等一系列危机不但没有给戴尔公司带来重大损失,反而孕育了无限的商机,让我们从中学习快速反应供应链的构建。
1.计划先行,临危不乱。
戴尔公司的全球供应链监督小组时刻关注全球动向,一旦意外发生,立即组织危机处理小组,减小或转移危机。“9•11”事件后,美国立即封锁各机场,并暂停接纳所有飞入美国的飞机。戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥计划作用,与加工厂商密切合作,找出绕道飞行的货运飞机,将笔记本电脑等以空运为主的产品,先运至美洲其他国家,再以货运方式拉进美国。“9•11”事件中,恐怖分子破坏的是美国的金融中心,不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑,便成了其中最大的赢家。
2.战略合作,上下协同。
在供应链中,战略伙伴关系就意味着,厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系,更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系。戴尔供应链高度集成,上游和下游联系紧密,围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式,以至于在危难时能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后,戴尔立即就能调整公司的运营,找出哪里供应商可能会出现中断,并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力,满足订单的需求。
3.直销模式,贴近用户
戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求,获得来自客户的第一手反馈信息,并按需定制产品。产品的直接递送,让产品直接从工厂送到客户手中,由于消除了流通环节中不必要的步骤,缩短了流通时间,帮助客户及时解决困难,减少危机造成的损失。SARS肆虐期间,戴尔通过平均4天一次的库存更新,及时把最新相关技术带给客户,并通过网络的快速传播性和电子商务的便利,为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划,但电话咨询明显增多,这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时,发现与市场的反应是保持一致的。根据相关的统计数据显示,SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元,比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%,公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%,是两年半以来的最高纪录,而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。坊间常有传闻,说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价,竞争对手很难击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为,苹果在产品设计上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,其实处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天,其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位,iMac计算机在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能,iPhone销不上去怎么办?如果新产品一上市,你就不得不跟竞争对手打价格战,利润薄如刀刃的情况下,你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延伸。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有几个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普不温不火地过着,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机?
戴尔是不是国产
戴尔不是国产,它是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔于1998年进入中国,已在全国拥有约8,000名团队成员,公司在中国的业务规模持续扩大,在厦门,拥有2个生产工厂、1个全球指挥中心以及戴尔服务业务在中国的地区总部。
在上海,拥有1个全球采购中心,在大连,拥有1个国际服务中心,在成都,在建1个全球运营中心,全国销售网点超过6000家,覆盖城市超过350座。
扩展资料
戴尔公司每年在中国的采购额达250亿美元,是中国最大的出口商之一。
基于北京大学针对戴尔对中国经济贡献所进行的研究和报告,戴尔在中国的直接和间接业务为中国创造超过500亿美元的GDP,提供近200万个工作机会。在未来10年,戴尔在中国的总投入将逾1,000亿美元。
作为负责任的企业公民,戴尔积极推动公益事业。2010年,戴尔中国员工累计贡献了超过18,000个小时的志愿服务,并向中国慈善和信息化事业捐赠超过1,500万人民币。
主要公益项目包括戴尔“全球青少年互联创未来”,该项目帮助提高中国落后地区青少年的计算机技术教育,通过计算机技术使老师们更好地教学,孩子们更有效地学习,促进数字技术在教育领域的应用。
戴尔还为中华健康快车基金会捐赠,支持健康快车眼科医院为落后山区人民提供免费眼科医疗服务等。
参考资料来源:百度百科——戴尔公司
参考资料来源:百度百科——戴尔(中国)有限公司
戴尔电脑可以定制吗
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