戴尔案例分析
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作,竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
1986年，戴尔年收入已达6000万美元。
1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到850。
1996年7月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过3500万人浏览。截止到2000年1月28日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的1，400万美元上升至4，000万美元，大约占公司收益的50％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
物流案例分析:揭开戴尔的供应链秘密
杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
虚拟整合，让供应链“敏捷”
要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得的人去做，然后通过采购把性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。
供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。
但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。
越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。
现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。
戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。
戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。
良性循环，与供应商“共赢”
戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。
虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
电子商务案例分析题求分析
1. DELL公司采用的是实施电子商务网上直销模式。戴尔将客户群一般是各大小型企业，按照客户要求制造电脑并直接发货。这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里，实现对客户要求的快速反应。
2.如果你是Dell网络营销部门主管经理，你会通过网络营销，推广产品应从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快地在产品的定位、设计、生产中反映出来。DELL公司的设计、开发、生产、营销、售后维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求而量身订做的。因此在美国，DELL公司是商业用户、部门、教育机构个人消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
3.网络广告有如此快速的发展，是因为随着计算机价格的降低，网络已进入千家万户，普及率迅速提高，而网络也会因为信息平等、成本低廉的特点成为最主要的大众媒体。每年的上网人数都在不断的增加。
4.相对于三大传统媒体广告，网络广告具有传播范围广、交互性强、针对性明确、广告的受众数量可以正确统计、具有灵活性和低成本、感官性强等优势。
5.网络广告的不足主要是沟通对象是网民，非网民就达不到沟通目的。这样，广告主需要根据产品服务甄别选择媒体。
6.更好地解决网上收费问题，中华学习网可采用的电子支付手段有电子信用卡（电子钱夹）、电子支票、电子现金（电子钱包）、支付宝卡通，网上银行。
7.三杏公司应从以下几个方面考虑电子商务网站的建设：网站目标地位、网站信息内容确定、网站客户定位、网站盈利模式、网上购物流程确定、物流配送模式确定、客户付款方式设定、网络广告促销计划制定。
8.某公司主要经营农副产品，共有5名员工，其中1名经理，3名业务员，1名秘书。由于业务发展，需要建立一个电子商务网站，宣传公司的形象及产品。按一般情况有虚拟服务器和托管服务器两种方案可以考虑。选择虚拟服务器，理由是：(1)公司人数少，缺乏技术人员，公司建立网站的目的仅宣传公司的形象及产品，虚拟服务器的服务内容可以满足公司的需求。（2）虚拟服务器是多个用户租用一台服务器，托管服务器一个用户租用一台服务器，所以租用虚拟服务器的费用比托管服务器的费用低。
9. EC网站公司是怎样确定自己的发展战略的？EC网站从全球角度出发制定发展战略，以“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”的思路来设计战略的实施，将自己定位于商业服务公司，为中小型企业服务，为出口企业服务，独创面向中小企携森业的B2B模式，专注于B2B业务。
10.在很多网络公司走下坡路的状况下，为什么EC网站还能获得发展？EC网站从全球角度出发审时度势，及时调整企业发展战略，提出“回到中国”的新战略。网站创建了独具特色的EC网站B2B电子商务模式。EC网站扮演中介机构的角色，自己建网，面向中小企业提供产品的信息、采购和销售等方面的服务。公司邀请著名专家，树立正确的服务理念，完善各种服务措施，以一流的创意和一流的技术，赢得客户。
11.请写出公司自己建立独立服务器网站应考虑的内容？应考虑的内容包括：要建立个人网站，首先必须要了解一下目前网页制作的基本语言HTML，入门即可学会使用目前流行的网页制作软件，广泛的上网浏览各种网页，一开始最好能下载一些较简单的个人网页，确定你的网站主题，网页最好不要用特别与众不同的颜色、字体，网页要增加美观图片不可缺少。
12.对该企业集团电子商务网站的性能指标和品质进行评估的工作，可以从以下几个方面来考虑和操作：整合网站目标用户群访问情况的即时、历史记录、利用市场营销资料库，对网站进行流量分析与资料挖掘；在详细了解目标用户群（包括潜在用户）的喜好、行为模式的基础上，结合网站的经营主题，分析网站结构是否与应用相匹配；检测网站与网页的链接品质；通过对流量的分析寻找网站结构中存在的薄弱环节及瓶颈，对电子商务网站的基本要素性能、结构、网页、应用程序诸方面进行服务品质的分析；分析网站中潜在的安全隐患，有无因不规范的劣质应用程序造成的门户大开不设防的情况，如有，要尽快加以杜绝，以降低风险，并提出可操作的对应措施；分析网站效益。
13.如何有效地实现退货、换货，提出具体做法？应设立退货、换货机构（栏目）；确定退货、换货的条件；制定退货、换货的处理程序；健全实施退货、换货的监督机制。至于具体如何实施，可以各显神通，在网站主页的菜单条上加上退货、换货栏目；在实施初期以广告形式做退货、换货的公告；在帮助菜单中列出退货、换货的条例。
14.你是否认为Dell公司的多渠道战略是成功的？认为Dell公司的多渠道战略是成功的。Dell成功的几个关键点分别是直销模式，直销一直以来都是戴尔扬名立万的根本，虽然最近因势利导在中国区开始走渠道和终端，但直销依旧是戴尔的坚持。灵活定制，在网站平台上开放了灵活的外观、配件甚至服务的定制服务，使消费者足不出户便可以得到自己最想要的电脑。全方位服务，戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点: 1,厂家消费者之间缺少缓冲环节,容易形成尖锐的矛盾冲突。2,对降低成本的过度追求,削弱了戴尔客户服务的保障能力。3,关键服务的外包增加了服务流程的复杂性,服务质量不能保证。4,业绩第一,重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。5,中国的本土化战略不彻底,造成营销体制的混乱。
15.解释戴尔起初为什么不通过传统店铺销售产品？而在中国市场，为什么2007年后则逐步开始实施分销策略？戴尔起初不通过传统店铺销售产品，是因为戴尔认为直销模式可以更好地控制产品质量和服务，同时降低销售成本。然而，随着市场的变化，戴尔在中国市场开始实施分销策略，以更好地适应中国市场的需求和竞争环境。
16.辨析作为一名成功的网络营销经理应具备的技能？成功的网络营销经理应具备品牌意识、熟悉网络营销手段、能带领团队有计划的进行网络营销推广、全局意识、有创新意识等技能。平时多学习和借鉴行业或者其他行业经典案例，有时间我们可以多交流。
17.怎样做才能维持企业的竞争优势？企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
18.电子商务是如何成为大型零售商与小型零售商的平衡器的？电子商务成为大型零售商与小型零售商的平衡器，是因为电子商务可以为小型零售商提供与大型零售商相同的竞争机会，小型零售商可以通过电子商务平台开设网上商店，与大型零售商进行竞争，同时，大型零售商也可以通过电子商务平台进一步扩大市场份额。
19.哪种类型的企业是电子商务的最佳候选对象？为什么？中小企业是电子商务的最佳候选对象，因为开展方便，成本较低，同时电子商务可以为中小企业提供更多的市场机会和竞争优势。
20.为什么更多的人选择网上购物？更多的人选择网上购物，是因为网购给大家带来更多的安全、方便、快捷以及优惠，首先：可使你足不出户节约了很多时间。其二：网店销售可以使您心明眼亮，不会上当。其三：网购的价格使你以更实惠的价格选购最优惠的商品。
21.分析戴尔公司直销模式的核心竞争力是什么？这一模式有何缺陷与不足？戴尔公司直销模式的核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。构建企业核心竞争力的有效途径是，如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点: 1,厂家消费者之间缺少缓冲环节,容易形成尖锐的矛盾冲突。2,对降低成本的过度追求,削弱了戴尔客户服务的保障能力。3,关键服务的外包增加了服务流程的复杂性,服务质量不能保证。4,业绩第一,重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。5,中国的本土化战略不彻底,造成营销体制的混乱。
