戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
戴尔与苹果供应链区别
戴尔与苹果供应链区别？、戴尔的快速反应供应链
当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢?“9.11”和SARS等一系列危机不但没有给戴尔公司带来重大损失，反而孕育了无限的商机，让我们从中学习快速反应供应链的构建。
1.计划先行，临危不乱。
戴尔公司的全球供应链监督小组时刻关注全球动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。“9•11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥计划作用，与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。“9•11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。
2.战略合作，上下协同。
在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在危难时能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后，戴尔立即就能调整公司的运营，找出哪里供应商可能会出现中断，并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力，满足订单的需求。
3.直销模式，贴近用户
戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来自客户的第一手反馈信息，并按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到客户手中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，戴尔通过平均4天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？
什么是延迟差异化
延迟差异化是指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。
延迟差异化的作用
具体而言，延迟差异化的作用主要表现在以下方面：
1.降低库存与物流成本。延迟差异化在中间产品被生产出来后，就暂停其增值活动，以规格、体积和价值有限的通用半成品形式在供应链上集中存放，减少安全库存量，直到收到用户订单后，才在靠近用户的地点进行下一步的加工活动，相对于产成品运输而言，半成品的体积、重量、规格都要少得多，运输的费用和可能的差错会被减少到最小程度。这就降低了存货与运输成本。比如，首批全国文明城市——中山市的产业集群非常突出，以镇一品，各具特色。其中大涌镇的红木家具在供应链中就很好地运用了延迟差异化策略。首先，把组装、烤漆和贴标签之前的加工活动放在中山的工厂里完成，然后对没有组装的散件包装运输到北京附近的张家口市，那里设有红木家具集散中心。当客户有订单时，启动剩余工序，把用户需要的家具做好并送到用户家中。这种延迟明显提高了运输车辆的装载率和运输效率，降低了运输成本，同时也可以根据用户对家具颜色的特殊要求实行定制，提高了服务水平。
2.增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求。延迟差异化的产品采用模块化、标准化的设计方式，在基型基础上发展变型产品，以此扩大了基型产品的适用范围，能用较少品种规格的零部件拼合成顾客需要的多样化的产品，以更低的成本提高了顾客满意度，减少了由于供需不一致而损失的销售额。美国Benetton制衣公司就是应用这一手段的典型例子。该公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对圆领衫而言，在大量生产模式下，圆领衫的生产采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。实行延迟差异化，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。
3.缩短了交货提前期，提高了快速反应能力。延迟差异化针对市场需求的不断变化，将生产过程分为变与不变两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，事先生产出基础产品，以不变应万变，－一旦接到订单，在最接近消费者的库存中心、配送中心或第三方物流公司完成产品的差异化生产过程，从而能以最快的速度将定制的产品交付到用户手中，增强了快速反应能力。惠普实施“延迟”差异，把未本地化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地市场需求后，由当地市场的分销商再完成打印机的本地化工作即打印机的差异化过程。通过在生产作业中实施延迟差异化后，惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5％，交货期由原来的4—5周缩短至2.5周，客户满意度提高到了98％。
4.降低了不确定性，减小了企业风险。在采用延迟差异化模式的企业中，企业的存货基本上是以原材料和中间产品的形式存在，这种存货占用资金少，适用面广，既能迅速满足顾客的多样化需求，又大幅降低了存货的成本与风险，这就使企业所面临的不确定程度下降，减少了产销不对路带来的存货跌价损失，有利于提高企业效益。比如美国Benetton制衣公司，在生产诸如圆领衫之类的针织服装过程中，在最接近或者一部分工作已经进入销售季节的时候，公司才对成品服装染色，延迟了服装颜色的个性化。这样在购买棉纱时，只需预测各种颜色服装的合计需求量即可，而预测总体需求要比预测单个需求精确。随着销售季节的临近，预测的不确定性就会下降。在为成衣染色的时候，已经对市场需求状况了解得比较清楚，降低了不确定性，减小了企业风险。
5.发挥了时间价值作用。在延迟了定制化步骤后，通用化产品的价值要比定制化产品的低，比如毛纺厂在实施延迟差异化后，由于毛衣不需要在最终销售前印染，所以库存的染色羊毛可以减少。但许多羊毛将以未着色毛衣的形式存储，这比染了色的羊毛的价值高多了。但是，价值的增加是在供应链的后期而不是前期，减少了前期的超额资金占用，发挥了资金的时间价值作用。
6.可以帮助降低关税成本，在一些情况下，半成品或未配置的产品，其关税比制成品低。
7.对实施大规模定制具有关键作用。把产品的地区差异化延迟到产品到达地区配送中心之后，有利于区域定制化。比如戴尔公司利用延迟概念，把电脑的总装延迟到收到订单后，实现了大规模定制。
8.延迟差异化可以兼顾“拉动——推动”系统的双重效应。延迟差异策略，可以看成是一个在供应链中把拉动系统和推动系统结合起来的方法，既无差异化的产品按照长期预测进行生产和运送，而差异化的则根据市场需求即时快速反应。差异的区分处就是拉动——推动界线。比如毛衣生产，无色毛衣按预测大量生产，而染色毛衣则根据顾客需求定制化生产，从而实现了拉动系统的诸多优点，也实现了推动系统的规模经济优势。
9.延迟对电子商务渠道来说是一种有用的概念。当顾客通过互联网订购货物后，愿意等待少许时间在获得商品，这对公司实施产品差异化非常关键。公司将产品的制造过程设计成为可以迅速装配为成品的方式十分重要。个人电脑、家具制造商等如果实施电子商务渠道，就要将一些生产装配过程延迟到网上订单到达之后进行，从而降低库存。
10.实施延迟差异化还有以下好处：降低在运输途中的库存价值以及保险成本；降低货物搬运成本；一些本地化的物料可以当地采购，降低成本，并达到“本土供给”的要求。
延迟差异化的实施条件
从产品形成这一角度出发，可将供应链分解为两个过程：产品的生产过程与消费过程。前者主要包括供应商、生产企业、经销商三个环节，后者主要为消费者这一环节。同时，生产过程又分为通用化产品生产阶段和差异化产品生产阶段。在通用化阶段，供应链生产出产品的基础样式；而在差异化阶段，生产出产品的个性特征。比如羊毛衫企业首先生产出纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。在供应链中，对于基础样式的需求与差异化样式的需求在特点上是不一样的，总的来说，对基础样式的需求是稳定的，因此，可在预测订单的基础上利用规模经济；而对差异化样式的需求变动较大，可应用有效客户反应与快速反应等方法生产出多品种产品。但并非所有行业、所有企业、所有的产品生产过程都可以采用延迟差异化，有些产品的生产过程决定了它不可能采用延迟差异化这种生产模式，还有些产品的特点使得采用延迟生产带来的收益不能弥补生产过程复杂化所增加的成本，也不宜采用延迟差异化。即延迟差异化的实施必须具备以下几个条件：
1.可分离性。制造过程能被分离为中间产品生产阶段和最终产品加工阶段，这样才有可能将最终产品的加工成型阶段延迟。
2.可模块化。产品应能分解为有限的模块，用这些模块之间的任意配置和组合去满足顾客的不同特殊要求，这样就可以在保证满足顾客不同要求条件下，将定制环节延迟到装配过程开始，而各装配模块又可以由不同供应商并行制造，因此可大大提高对定制化客户的响应速度，缩短定制交货期：此外，每更新一个模块，都能形成一个新品种，因此，对于模块化的产品，可以做到只更换某些模块，就能使产品更新换代，而不必再购买全新产品。这样既能使企业在提高产品多样性的同时延长产品的寿命周期，又能使顾客在满足定制化需求的同时降低产品的使用成本，还能适应顾客不断变化的个性化需求。这是延迟差异化实施的重要前提。
3.零部件可标准化、通用化。实现延迟制造的目标，有赖于“减少定制量”，即在保证满足个性需求的条件下，最大程度地采用通用的、标准的或相似的零部件生产过程或服务，以实现市场大批量和不同客户定制的统一。因此，产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整。同时，用通用化零部件取代原有的非通用化零部件，可以使这些通用化零部件的装配过程被延迟，有效降低定制过程的复杂性，减少定制环节。由于各模块产品具有标准化与通用化的特性，企业可将一些技术含量低，增值能力弱的模块外包出去，自己只生产技术含量高，增值能力强的核心产品，从而提高供应链的核心竞争力。
4.最终加工过程的易执行性。延迟差异化将中间产品生产与最终产品生产分离开来，最终产品的生产可能被放在离顾客很近的地方执行，这就要求最终的加工过程的技术复杂性和加工范围应当有限，易于执行，加工时间短，无需耗费过多的人力。
5.经济上具有可行性或者产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大。延迟差异化会增加产品的制造成本，除非延迟差异化的收益能弥补增加的成本，否则，延迟差异化没有执行的必要。如果产品的重量、体积和品种在最终加工中增加很多，推迟最终的产品加工成型工作能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，简化管理工作，降低物流故障，这会有利于延迟差异化的进行。
6.适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟差异化，因为延迟差异化要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟差异化。
7.市场的不确定程度高，供应链结构不稳定。市场的不确定性高，细分市场多，顾客的需求难以预测，产品的销售量、配置、规格、包装尺寸不能事先确定，有利于采用延迟差异化来减少市场风险。延迟差异化模式下的供应链实际上是一个虚拟供应链。在大量生产环境下，由于企业产品品种单一且长期保持不变，因而供应链上下游之间可维持长期的合作关系。而在大量定制环境下的延迟制造中，由于市场需求的个性化和易变性，企业为了抓住市场机遇，会不断调整供应链伙伴以结成新的联盟。因此相对于大量生产，在延迟制造的供应链结构中，稳定是暂时的，不稳定则是长期的。
8.建立以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链。在大量生产模式下，供应链根据预测数据安排生产，供应链的目标在于提高供应链的效率和降低供应链成本。与大量生产相比，在大量定制环境下的延迟制造中，供应链存在着时间上的劣势，供应链管理的主要问题在于如何快速而低成本地向定制客户提供产品。因此，延迟差异化环境下的供应链是以敏捷为主、敏捷与精益相结合的精敏供应链。
9.延迟制造的实施需要依赖以Intemet为代表的现代信息技术。延迟制造与电子商务有着密切的关系，电子商务为延迟制造提供了快捷、方便的途径，是企业与客户“一对一”对话的有效手段。供应链中的各节点（包括各层次的供应商、制造商、第三方物流、分销商）通过Intemet技术相互连接，加速信息在各节点之间的相互传递和共享。在整条供应链中，定制中心起着电子商务中介的作用，客户通过登陆定制中心的网页提出定制要求，定制中心在验证客户订单的有效性之后定制单信息传输到信息协调中心。信息协调中心指挥和协调整个供应链，运用Intemet技术、数据库技术、决策支持技术、供应链优化技术、供应商评价选择技术等物流信息技术，把从定制中心接到的订单进行分解，确定通用件和定制件的供应商和物流服务提供商以及各供应商提供产品的数量、规格和交货时间等参数。
总之，厂商使用预测策略，由于针对同一产品进行大量的生产与铺货，可享有生产与配销的规模经济，并缩短顾客等待的时间，在顾客有需求时可立即提供。然而一旦预测错误，可能造成大量的存货和折旧损失。厂商若采用延迟策略，则可减少存货成本与折旧风险，资金的运用亦更具弹性，不需要将大量资金积压在一些零组件及成品上。但是延迟生产与配销也意谓着牺牲大量生产和配销的规模经济，以及顾客等待的时间需拉长。因此，预测和延迟策略的实行，各有其利益与风险，欲获得延迟的效果，势需牺牲预测的利益，反之亦然。同时，是否采用延迟差异化制造也要充分考虑相关的约束条件。因此厂商必须在考虑各种主客观条件后，才能对此两类策略进行取舍。
参考文献
1.0 1.1姚泽有.延迟差异化的作用及其约束条件.企业家天地：下旬刊.2008,1
