戴尔竞争对手分析
一款电脑的好坏，不是你们这些专业人员说好就好的，应该由广大的消费群众来确定！
首先，戴尔的价格与质量是不是可以与别家电脑相比有优越，比如说4000元左右的电脑宏基的就不错！再者售后服务怎么样？据我所知比如说联想啊，惠普啊，，在全国各个城市都有售后服务点，而且惠普服务点都是免费维修等等，戴尔虽然说买后一年之内保修包换，但是一年之后呢？有谁想买个电脑只用一年啊？而且一年之后电脑出现坏的情况应该是最平凡的时候，这个时候戴尔倒是与我们这些买家脱离关系了，所以这一点做的很不好！再者，我觉得戴尔的群众广告效应倒是蛮好的，这一点在你查看网上百度提问者的提问就知道，好多都是在提问戴尔机器的问题，但同时也反映出来，你们戴尔机子真的不是很好！
啊、最近戴尔推出的win7功能虽然很强大，很诱人，但是对于我们这些买电脑已经两个年头的人来说，心有力而机器不足啊！
还有对于戴尔的竞争者吗？大家都是有目共睹的啦！最主要原因还是戴尔自己，价格虽然好说，但是售后服务才是你们立足的根本，综合所述，现在戴尔的最大竞争者我觉得是惠普！不仅有下乡补贴活动，而且售后服务真的需要你们借鉴的！戴尔不比他们有钱吗？真是抠门的品牌啊！唉，另外俺的灵越1420的显卡老是坏，戴尔官网的承诺是放屁吗？还大言不惭的说要回收1800万显卡们的电脑！唉，再买戴尔的同志哥真是应该好好想想了啊！
戴尔公司的核心竞争力是什么
戴尔的核心竞争力就是直销。
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里“直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。
直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。
一、直接面对顾客，坚持直销
戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。
（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。
（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。
2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。
它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。
二、强大的供应链系统
戴尔的供应链系统最突出的地方在于：
（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；
（2）高效的库存管理——零库存运行模式戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。
（3）完善的销售服务。戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
帮忙用波特五力分析模型分析一下戴尔公司
波特五力模型
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
