戴尔的零库存管理,戴尔

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戴尔公司是如何实施供应链管理的

第一步,是减少供货商并将他们集中

戴尔的零库存管理,戴尔-第1张图片-星选测评

戴尔在全球有6座工厂,包含马来西亚的槟城(1996年1月成立)和中国的厦门(1998年8月成立)。它将原本下给200多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4小时。

这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」(just in time)生产方式,在PC业则属创举,颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式,后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性,供货商也发展出对应方法,就是把零件尽量模块化,减少库存多种不同零件的成本,增加不同零件间的兼容性。

戴尔对供货商有一套考核制度,项目包含品质、物流和服务等项目,不断检查每一家供货商的表现,作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的,对供货商非常了解,这套系统也有助于他们做内部管理。

第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度

和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的,一小段出问题,整条神经就会瘫痪,在供应链的运作上,换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失。

戴尔高度运用信息科技,架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干,并要求供货商配合。

由于戴尔是接单后生产,不走经销通路,没有存货放在店面的货架上,所以一旦货从戴尔的工厂送出,就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字,公布内部网站让供货商查询,了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单,也会公布在上头,帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估,并随着天数减少修正,一直到2周前冻结预估数字,供货商就根据这个数字在预定时间交货。

第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。

戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链,让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到,在前十名计算机公司中是最低的一家,但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作,交给台湾的代工伙伴广达承揽,戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来,广达绝不说NO,对供货商来说,这可是个happy problem。

广达在戴尔发动价格战争时,正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速,即使做代工也必须因应市场变化转型,否则就被淘汰。广达原本就有设计能力,而从1996年到2000年,广达开始强调DMS(Design Manufacturing Supply-Chain,设计制造供应链),将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司,只要客户想卖笔记型计算机,广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

而从今年开始,广达要将业务型态再转入新模式,未来客户可以在网络上下订单,自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格,告诉计算机品牌厂商自己的需求,然后把订单传给广达,该工厂可以在2天内完成组装,直接送交快递公司在3天内送达。

如此一来,终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天,好处是可做到各项关键零组件完全零库存,而因为产品价格在下单时就已敲定,因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上,这种出货模式的困难仍多,如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题,其次上游的零组件供应链如何控制也是学问,加上生产仅有2天时间,而且不能出错,难度可想而知。

整条供应链的合作关系更紧密,彼此的存在都帮对方创造更多价值,而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时,彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量,使得应付账款升高,就要求供货商把付款时间延长15到30天。

物流作业:你对Dell公司零库存有什么看法

解析戴尔的“零库存”

寻找低库存运营方式

戴尔很注意寻找降低库存的方法,主要的做法有:精确预测最低库存量;每周召开供需平衡会议,在会议上,来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划;增强了库存的流动性;对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测。

低库存优势

戴尔的基本优势是低库存。这个优势是具有行业水准的。在IT界,没心募揖赫�允值目獯嫠�侥芄怀�酱鞫�4鞫�刻旄�荻┑チ坷凑�瞎┯ι套试础1热缢担�鞫�梢愿�┯ι趟担�颐切枰?00万个显示器,需要200万个网络界面,这对供应商来说是很大的机会。所以,供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来,为戴尔做配套,也尽量满足戴尔提出的“随时需要,随时送货”的要求。

戴尔是如何实现低库存的呢?主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样,戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制,打造出自己的低库存优势。在戴尔,很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。

与供应商分享利益

戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%~5%的利润,这样供应商才能有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。迪克·L·亨特评说戴尔

“戴尔邮件”从传统走向现代物流

戴尔与广东邮政在物流方面的合作,最早可以追溯到2001年。当时,为了拓展邮政业务的新领域,从传统邮政进军现代物流。国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判,最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。

海关服务

戴尔刚进入中国市场时,由于物流新模式的缘故,与海关的监管方式产生了矛盾。戴尔不仅在全球采购几千种零件,并且承诺接单后7天内将产品送到用户手里。在厦门的戴尔工厂,近20辆卡车一字排开随时等候装货,这些卡车就是仓库。

戴尔如何采用零库存

戴尔的营运方式是直销,在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下,公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机,而不是像很多企业那样,根据对市场预测制定生产计划,批量制成成品。真正按顾客需求定制生产,这需要在极短的时间内完成,速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网,戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后,供应链系统软件会自动地分析出所需原材料,同时比较公司现有库存和供应商库存,创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂,戴尔再花30分钟时间卸载货物,并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时间仅有7个小时,而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。

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