戴尔的成功之道
您好，DELL的成功之道--
戴尔"（DELL）电脑公司的创始人是美国人迈克尔·戴尔。该公司成立于1984年，注册时资金只有1000美圆，而到了2001年，它的销售额达到了310亿美圆，并在全球拥有3.6万名员工，其股价也由最初1988年上市的售价8.5美圆跃升至100美圆每股，1992年被《财富》杂志评为全球500强企业，2002年位居第131位，并且同年成为美国客户首选计算机系统供应商。
DELL的成功，离不开其创始人带而的偶发灵感。尚在初中时，年轻的迈克尔·戴尔拥有了第一台苹果（Mac）电脑，并且迅速将兴趣转入电脑背后的商机，他用卖报纸赚的钱购买电脑零部件，将电脑改装售出取得利益，接着再改装另一台。通过他一系列的分析，他得出了一个想法：只要自己的销售量再多一些，而且没有中间商，自己改装的电脑又具有价格优势，还有品质和服务的上的优势，这样就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM这些大公司竞争了。这个想法就是今天辉煌的DELL公司的源泉。
那么，迈克尔·戴尔又是如何把DELL公司由最初的改装行当发展成为全球五大计算机系统制造商之一的呢？
正如戴尔本人所说，DELL的成功来自于他们拥有一个更好的商业模式——那就是著名的"戴尔模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名电脑公司的销售商品方式无一不是代理销售，然而戴尔便打破了这一模式。DELL紧紧抓住客户管理，员工服务与供应商这三者关系，形成了他的成功秘诀。众所周知，如今只有上网或一个电话，你便可订购DELL的电脑。然而DELL在全球的客服中心，并没有任何库存，当接到定单，便依据定单从配件供应商提供的零配件开始组装，一台PC从原料入厂到打包出厂不出5、6小时，而组装只需5、6分钟。这便是"戴尔模式"的效率体现，这大大缩小了必要劳动时间，提高了劳动生产率，这也是为何DELL如此迅速地发展的原因。
"戴尔模式"还成功于简化了流程，妥善管理存货，并与供应商联盟。DELL建立了一个超高效的供应链和生产流程管理，依定单生产，不囤积大量配件，避免占用资金，并且与配件供应商联盟，直接配送。这都大大降低了成本，也是为什么DELL电脑价格往往比许多电脑便宜的原因。在消费者消费时，影响消费的因素主要为消费者的收入及商品价格，"戴尔模式"的按单生产已满足了不同收入消费者的需求，而低成本，高质量以及低廉的价格，也是战胜众多对手的重要原因。然而，也许有人会问，为什么别的公司无法象DELL一样简化流程，其实DELL在这个技术方面拥有550项专利，这也正使得"戴尔模式"是独一无二的。
"戴尔模式"的另一个重要特色就是市场细分战略。早在戴尔16岁时，他卖报纸为业余工作，他负责推销报纸为生，通过详密的调查，DELL发现了两种最愿订报的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聪明的他就从法院登记的新婚夫妇的地址和地产公司提供的购房者名单了解了这一消费群，并且想他们邮去详细资料，争取订户。通过这种方式，戴尔当年就挣到了1.8万美圆，这不仅为他开办公司提供了资金，也启迪了他的市场细分战略——也就是他所说的"比顾客更了解顾客"。这便是DELL除了降低成本、高效率两大因素外的另一个秘诀：好服务。DELL通过直销模式与顾客建立了直接联系，不仅节省了间中环节所浪费的时间和成本，也更好，更直接地了解了顾客的需求，并培养起一个稳定的顾客群体。DELL不仅拥有一个严格的质量保证体系，还建立了一个强大的售后服务网络，其工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供了全面的售后服务，而且定期会主动向客户打电话，征求意见。这一点，充分证明了商品的服务极大地影响了消费，也带动了DELL的发展。
除了低成本+高效率+好服务的三大"戴尔模式"特色以外，DELL的另外一个得胜之道便是"多元化"经营战略，DELL除了巩固个人电脑时常的领导地位，而且还雄心勃勃地扩张市场。近年，DELL加快步伐，陆续涉足了高端便携电脑，服务器，工作站，交换机，PDA，打印机，收银机等等产品。这极大地体现了DELL公司永不满足，坚持"要么创新，要么消失"的理念，这种市场的扩张创新，让DELL在市场上占据了领导地位。
的确，DELL的迅速崛起让所有质疑戴尔经营模式的人都闭上了嘴，那些盲目模仿"戴尔模式"的企业也以失败告终。引用戴尔的一句话来解释就是："在诺大的市场上，有很多的方式，途径可以使公司取得成功。‘戴尔模式‘不是成功的唯一途径，却是最适合DELL发展的途径。"这种模式正是DELL沉淀多年的企业经营文化。
谈到DELL的企业文化，美国企业文化的特色在DELL公司身上可略见一斑。
企业文化，也称公司文化，总结而言便是一种经济文化，是将经济与文化的一个结合体。一个国家的企业文化与本国的社会性、民族性是不可脱离的。
美国的人文精神是十分强烈的，早在美国历史初期，由于纯理性主义的误导，美国企业陷在"人并非生产力中关键因素"的过时观念，也导致了世界性商业竞争的失利，直到近代，美国企业开始重视"人"这个生产的重要因素。DELL公司也重视着这一点，不仅生产销售一切以人为本，以顾客为本。树立了与员工联盟的观念，团结内部力量，在住址管理中突出强调对人的关怀，信任，尊重，以此激发员工的责任感和使命感，形成一个企业与员工的一体精神。
美国作为一个移民之国，在历史与社会的大背景下，这个民族十分注重效率与创新。美国企业文化另一大特点就是体制的开放和企业的效率。从DELL公司戴尔及其替任者罗林斯这么一个双星组合可以看出，企业内部的竞争以及建立一个开放型的管理体制，运用人与人之间的默契来纠正僵化的行政管理，大大避免了企业管理一刀切局面。而对于一个企业来说，效率便是生命，上边的例子已经告诉我们，DELL公司胜于高效。
其次，企业形象以及企业市场永远是占据最主要地位的。如果一个企业，没有良好的形象，便没有广阔的时常，而时常对于一个企业而言是不可或缺的，没有市场就没有企业。在DELL的服务以及质量上，充分地向我们证明了其优越性，同时我们也不得不承认，这些也正是美国经济的特色，与我国有着许多差异，便有着许多发展的优势。
就此，我们中国企业不得不想，从它国企业的成功之道上，我们作为一个后起之秀，该学到些什么？该如何学？期待历史给我们一个答复。
戴尔电脑进入系统总是启动失败戴尔电脑无法进入系统咋办
❶戴尔电脑无法进入系统咋办
笔记本无法进入系统原因及解决方法
1、硬盘出现损伤导致电脑受损
2、Bios设置故障，需要进入系统进行处理，不建议立即处理
3、内存条出现故障，需要更换中正规内存条
4、系统文件出现损伤，需要重新安装系统
❷为什么戴尔重装win7系统无法启动
安装完成后需要重新设置为硬盘启动才可以的。
第一步：开机按F2键进入BIOS；
第二步：在 BIOS的BOOT菜单下，将Secure Boot改为 Disabled；
第三步：将Boot List Option改为 Legacy，重新启动；
第四步：按F2再次进入BIOS界面，选择“Advanced BIOS Features”设置项，按回车键进入；
第五步：选择第一项（从硬盘启动）；
第六步：按F10，之后选择“Y”，点击“回车”即可完成设置，重新启动电脑即可。
❸戴尔电脑重装win系统后，一直开机失败，出现这个界面
1、你可以试试这个方法，系统安装步骤简单，玩起游戏运行也很流畅。首先将U盘插入电脑，打开软件，使用前关闭杀毒工具，等待小白检测环境完成后，点击制作系统，点击开始制作。
其他电脑公司模仿戴尔为什么不成功
模仿是战略的大敌
一、商业舞台上的东施效颦
流行的想法往往是：如果已经找到一种在别处已经成功的好方法，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，最终的结果只有挣扎在利润区的边缘。这些东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。这个战略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。幸亏他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
二、联想，压根就没有战略
简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitive convergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。就像大家都在竞争同一个比赛，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。
纵观整个历史，无论是商战或是兵战，之所以取得胜利，不是依据已有的实践或方法正确的做事，而是打破常规，守正出奇。韩信据背水一战，置于死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天势、地利和人和等诸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，简单模范，“死地”就必死。事实上，经营上的最佳实践也是如此。
在IT业，IBM收普华永道咨询，高举整合服务的大旗，获取了全面成功，“服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想开始了向IBM“最佳实践”的模仿进程。2002年联想入股国内领先的IT咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。
但是，联想三年来业绩徘徊不佳，开始收缩并专注于PC。很遗憾的是，联想又瞄上了戴尔。戴尔电脑采用了直销的方式在PC市场上超越IBM和惠普，大获成功，一时间戴尔的直销模式成为了业界的“最佳实践”。在模仿IBM的最佳实践并不成功后，联想又开始掉头模仿戴尔的“最佳实践”。
我们不能简单地把联想模仿最佳实践归结为病急乱投医，我们也不能简单地预测联想仍不能走出盈利不力的局面。但是，我们可以肯定地说，联想之所以不力，根本原因是在战略问题上摇摆不定，联想压根就没有自己的战略。所谓之有，不是抄袭IBM的就是抄袭戴尔的，而且是停留在运营层面，压根就没有上升到战略的境界。更遗憾的是，联想并没有认识到这一点。
虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的最佳实践也是如此，他们都有各自特点。但是最佳实践没有好坏之分，只有适合不适合的区别。
三、放弃模仿，创造独一无二
中国企业缺乏企业家，更缺乏优秀的企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人的最佳实践是中国企业战略的本质。所谓的最佳实践把中国企业放在跑步机上，辛苦地、不停地跑着，但是完全没有前进、没有获利。如此简单模仿，只能大家雷同，要死一块死，钻进竞争的死胡同。
那么，为什么模仿在中国这么盛行？波特认为主要原因是文化，中国包括亚洲的企业，从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略，但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。
另一个原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，发展战略的最基本步骤就是设限（limit）。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。波特深刻的指出，制定战略就是要限制你想要做的事情。正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。战略就是要学会有选择地放弃。波特的战略思想和中国的一句禅语非常一致——“舍得舍得”！有舍才有得，是一种大智慧！
不要让模仿钝化你的战略思维和战略远见。正如波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争？”如果
