企业核心竞争力分析/ 以及戴尔公司案例
探索企业竞争力的核心：戴尔案例深度解析
在激烈的市场竞争中，企业的核心竞争力是决定其能否在行业中脱颖而出的关键因素。正如《哈佛商业评论》(Harvard Business Review, 1992)所阐述的，一家公司的竞争优势源于对现有资源和核心能力的深入剖析，以及对潜在市场机会与利润的精准评估。缺乏实质核心能力的企业，即使短期内因市场机遇盈利丰厚，也难以维持长久的竞争力。因此，分析一家公司的核心能力，是评估其可持续竞争优势的关键手段。以下四个方面是衡量核心战略资源和能力的关键指标：
占用性:公司内部战略资产带来的利润，如果不易被个人独占，将增强公司的持续盈利能力。比如，团队的力量而非个人英雄主义是公司成功的关键，这表明公司收益的稳定性更高。
耐久性:企业的核心能力如果能持久作为利润源泉，而非物理上的持久，其商誉就能保持长久，不受时间影响。例如，创新、高质量和持续的生产力是确保其持久价值的关键。
转移性:如果核心能力难以转移，公司竞争优势的可持续性会更强。真正的战略资产应深深植根于公司的组织结构、文化和管理模型之中，难以复制。
复制性:一项难以复制的核心能力，即使竞争对手能够通过投资或直接获取，也难以达到同等的生产水平。这体现了公司独一无二的竞争优势。
一些投资者常对为何一些曾被视为“绩优”公司的企业突变感到困惑，比如四川长虹，曾被赞誉为“中国最有投资价值”的公司。要理解这类问题，深入了解行业结构和可持续竞争优势至关重要。以戴尔（DELL）为例：
在个人电脑行业这个看似技术含量不高的领域，戴尔却成为华尔街瞩目的焦点，其股票价格飙升，甚至超越了拥有高科技的微软、英特尔等公司。戴尔的成功秘诀在于其独特的直线订购模式，消除了分销商，通过互联网实现了高效率的生产和个性化服务，降低了成本。这种模式的创新，将低成本与满足客户需求紧密结合，成为了戴尔的核心竞争力。
戴尔的故事告诉我们，商业成功和“黑马”股票的关键在于创新，无论是在科技还是在商业模式上。在电脑组装行业这个利润率低的领域，戴尔通过改变游戏规则实现了显著增长。互联网经济进一步放大了这种效应，它降低了经营信息的传输成本，为像戴尔这样的企业提供了前所未有的扩张机会。
中国企业在迎接新经济挑战时，同样需要深入思考如何利用网络，不仅局限于追赶潮流，而是要理解和运用互联网的真正价值，如个性化服务、信息传递效率提升和大规模定制生产等。只有这样，才能在新一轮的商业竞争中立于不败之地。
戴尔企业文化
一、研究背景及意义
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网路型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬体和软体的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子资料库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令资讯，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
二、戴尔公司的经营战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，***，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联络，厂商接收到消费者的订购资讯后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支援。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售;针对大型行业使用者，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务执行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
三、优点
随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一;进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只储存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则储存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”该公司分管物流配送的副总裁迪克•亨特一语道破天机
优秀的物流
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流装置，建设仓库和资讯网路等专业物流装置。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
2.供应链系统的动态供需平衡
又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。
3.电子化贯串整个供应链流程
大企业一般网路也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统伺服器的、负责交换路由的、负责网路安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网路、主机两大方面，伺服器、储存相关的软硬体一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网路里面。
四、存在的问题
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革;戴尔总部：一直犹豫未决;第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
6.直销模式在中国没有开启大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远端支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国英语
7.今天，戴尔公司利用网际网路进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了戴尔网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向网际网路方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT作业系统，戴尔运营著全球最大规模的网际网路商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge伺服器运作的戴尔网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支援，订购一个或多个系统。
五、人们对戴尔公司的评价
我若干分析PC竞争的文章，无一例外发现大家对新联想抱有过高的预期，或者对戴尔的潜力过于不屑，又或者对整个PC竞争局势缺乏深刻的见地。无论是撰文为联想支招，还是谈品牌致胜，仰或其它，事实上，我们借用GE原CEO韦尔奇先生的一句话“不要欺骗自己，事实上就是这样”，现实情况不容乐观。
1.戴尔全球难敌
为什么世界惊呼“撼山易，撼戴尔难”?为什么新联想，新惠普命在一悬?如果不对戴尔模式进行深刻刨析，很容易走上教条主义，为品牌而品牌，为营销而营销，为技术而技术。
是什么令一个与联想同时起步，比IBM、康柏还要晚得多的后起之绣在全世界PC行业吹枯拉朽，势如破竹?回答是戴尔模式。世界上有很多研究者在讨论戴尔模式，得出的结论千奇百怪，但模式的核心是：直接模式有很多人理解成直销模式，令人郁闷、低成本、高品质、标准化。下面我们就来一一分析。
2.可怕的戴尔模式
戴尔的直接模式不等同于直销模式，后者只不过是销售的扁平化尝试而戴尔的直接模式有两层含义：一是直接面向原材料供应商，二是直接面向客户。在这一模式中，戴尔建立起了一套全球供应链系统和流程的标准化管理，就像张瑞敏所说“在戴尔，它的每一个产品都有定单，它通过成熟网路，每20秒整合一次定单”。在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手鐗，戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬碟、5000万个网路介面卡等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，要求供应商业必须按照戴尔的标准来执行，例如，必须满足“随要随到，随时送货”，而且戴尔不一次采购5000万个配件，而是小批量进货，例如一次进货5000，或者10000，但总体采购量不变，完全根据定单来要求供应商送货。另外，戴尔必须要求供应商每年进行成本强制性削减与品质强制性提高，否则解除供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的定单资源。而且在途原材料在没有进入戴尔的加工厂之前，其所有权归供应商，换句话说此时一切费用仍由供应商承担。对于物流商来说，要求同样苛刻，例如要求在2天内必须以最低成本最快速度最安全方式把产品送到客户手中。
3.未来
令人扼腕的是，当戴尔在快速成长的时候，我们的民族骄傲——联想却在不止一次地犯著大的战略错误，从进军多元化失利，到回归PC。迈克尔说过“戴尔能够成功，不是因为我们厉害，而是因为我们的对手总是在犯著这样那样的战略错误”。当然不仅是联想，包括原来PC的老大康柏收购DEC、惠普收购康柏，谁不在不止一次地犯著老掉牙的战略错误?犯为技术而技术的错误。事实上当康柏收购DEC时，对手们都信心十足地说戴尔是如何如何一家不值一提的公司，没有技术;当惠普收购康柏时，惠普CEO卡莉甚至说“戴尔是一家不怎样的公司，冲其量是一家销售公司而已”;当联想柳传志在2000年誓师大会上宣读《联想大旗永远飘扬》时，说戴尔不过是一家卖电脑的对手而已，没技术。事似人非，今天，康柏消失在了历史的舞台上，惠普不仅PC失手而且其利润核心的印表机业务也受到戴尔的低成本威胁朝不保夕，蓝色巨人IBM永远地退出了PC，联想20年来还在中国本土苦苦挣扎。不禁让我感叹到“问天下谁是英雄，剑在手谁与争峰?”
六、解决途径
1.,产品的创新主要从产品的种类、质量、功能、包装、服务等入手，当然将产品看做是整体产品，又包括一切能满足顾客需要的物品及劳务的创新。企业的一切的创新都归结到产品的创新，都是为了提供更多更好的满足社会需要的产品。
2.要素的创新
包括生产原料生产装置的创新，采用一种新的生产原料，更新或改造生产装置。
3.要素组合的创新
也就是员工的不同时空的协调方式的创新和生产要素不同时空组合的创新，以提高原材料和要素的利用效率。
4.企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
七、结语
企业可以不做广告，企业可以不做品牌，甚至可以不做产品，但是企业不能不做渠道，渠道建设是企业的立命之本。市场竞争，渠道制胜，渠道竞争，管理为重。
要有效率观念。要树立时不我待、只争朝夕的理念，要有强烈的时效观念和求真务实、雷厉风行的工作作风，做到遇事不推诿、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作过夜。要切实推行首问责任制和限时结办制，立说立行，急事急办，特事特办，要事快办，按时按量、保质保效完成各项任务。要注重探索和把握办公室工作的特点和规律，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制。
戴尔公司的供应链管理成功的关键是什么
戴尔公司的供应链管理成功的关键是其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:
第一,直销原则。直销(DirectBusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。
第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。
