戴尔公司简介及详细资料
发展历程
1984-1987年，公司诞生麦可.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
戴尔公司
1988-1991年，上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年，实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网路伺服器市场。
1996-1999年，制胜全球，带领网路。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军线上销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年，扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年，为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔最佳化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年，全新戴尔焕发活力。通过对智慧财产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
2013年2月5日，戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协定，创始人、董事长兼CEO麦可戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购。根据协定条款规定，戴尔股东将按每股13.65美元的价格获得现金对价，戴尔公司在这项交易中的总价值大约为244亿美元。
2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协定。根据这项协定，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软体的设备时将需要向微软支付专利授权费。
2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。
2016年8月31日，戴尔公司取得中国监管机构的批准，计画于9月7日完成收购EMC Corp.(EMC)的交易。这笔金额达600亿美元的交易是有史以来规模最大的科技并购案。
2017年，戴尔公司排名《财富》美国500强排行第41位。
2018年1月，戴尔可能与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市，在这项反向合并交易中，实际上将由VMware收购规模大于自身的戴尔，后者则可借此上市，无需进行正常的挂牌交易。这很可能将成为科技业历史上规模最大的并购交易。
公司理念激发人类潜能--这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
客户结盟A.与客户联盟
"与客户结盟"是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:"想着顾客，不要总顾著竞争"。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B.与供应商结盟
戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把"随订随组"的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔计画与供应商共享这样的优势，也用网路为重要的供应商提供每小时更新的资料。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面:
第一.购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。
第二.无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网路技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
C.戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有"渠道";千万不要认为戴尔重视"渠道"。
对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又靠硬体销售获利就是"脚踩两只船"，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做"VAR"(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢?因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
"财务欺诈"被罚1亿美元
因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司"财务欺诈"的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长麦可·戴尔(Michael Dell)仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对SEC的裁定作出接受或拒绝的表示。
美国证券交易委员会表示，戴尔公司在2002年到2006年期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的晶片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。
麦可·戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成"成本削减"和"部件成本减少"，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用AMD的晶片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。
发挥网际网路的优势
戴尔公司套用网际网路进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向网际网路方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个线上销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗作业系统，戴尔公司经营著全球规模最大的网际网路商务网站。
戴尔电脑戴尔PowerEdge伺服器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到的重要作用网际网路贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以线上订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用网际网路将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
直线订购模式
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。
戴尔(中国)公司(以下简称戴尔)在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二线城市和城属区域。
以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，企业客户，大型及中型公司。
中国客户
中国客户中心
中国客户中心(CCC)于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，伺服器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于2001年3月获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。
中国设计中心
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软体和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。2002年7月，戴尔中国设计中心(CDC)落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。
戴尔国际服务(中国)中心
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务(中国)中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务(中国)中心主要承担戴尔(日本)公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。
全球采购据点
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附属档案、光碟机、印刷电路板、软碟机、显示器、扬声器、键盘、滑鼠和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。
产品类别面向家庭或小型企业的 Dimension个人电脑。
戴尔笔记本面向家庭或小型企业的 Inspiron笔记本电脑。
XPS高端娱乐电脑。
OptiPlex企业级台式机。
Latitude企业级笔记本电脑。
PowerEdge伺服器。
PowerVault和 Dell I EMC存储解决方案。
Precision工作站。
PowerConnect交换机。
Axim掌上电脑。
戴尔品牌投影。
Alienware游戏型电脑。
运营情况模式戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、***部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司利用网际网路进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。基于微软公司Windows NT作业系统，戴尔运营著全球最大规模的网际网路商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~50%。
戴尔PowerEdge伺服器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则":即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"(Direct Business Model)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。
摒弃库存A.以信息代替存货
(1)看直销和分销的区别，最容易想到的就是"库存因素"。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的"零库存"。而直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。戴尔所谓要"摒弃库存"其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是两个方面:
其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。"以信息代替存货"。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
(2)按单生产还可以使戴尔实现"""零库存"的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势在于库存的成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的"隐形杀手"。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
(3)摒弃库存(以信息代替存货)是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差--即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。
B.摒弃库存的问题
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常好。当然，让人感到担心的是，这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
市场情况定位作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。
根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的伺服器出货量排名第二，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。
覆盖规模中国客户可按其配置和软体要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或伺服器产品，也可直接通过网际网路在戴尔的网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923个城市。
中国市场"入乡随俗"戴尔电脑放弃零库存
戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的--当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。
戴尔产品第一款Dell DSS品牌伺服器
戴尔DSS 1500、DSS 1510和DSS 2500是全新的1U和2U伺服器，专为满足这群客户的具体工作负载需求而设计。这些新的DSS伺服器采用简约的设计、灵活的存储和IO选择、行业标准的基板管理控制器(BMC)系统管理和最新的英特尔至强处理器，帮助客户尽可能提升运营效率，同时提供最高的性能。
戴尔的成功之道
您好，DELL的成功之道--
戴尔"（DELL）电脑公司的创始人是美国人迈克尔·戴尔。该公司成立于1984年，注册时资金只有1000美圆，而到了2001年，它的销售额达到了310亿美圆，并在全球拥有3.6万名员工，其股价也由最初1988年上市的售价8.5美圆跃升至100美圆每股，1992年被《财富》杂志评为全球500强企业，2002年位居第131位，并且同年成为美国客户首选计算机系统供应商。
DELL的成功，离不开其创始人带而的偶发灵感。尚在初中时，年轻的迈克尔·戴尔拥有了第一台苹果（Mac）电脑，并且迅速将兴趣转入电脑背后的商机，他用卖报纸赚的钱购买电脑零部件，将电脑改装售出取得利益，接着再改装另一台。通过他一系列的分析，他得出了一个想法：只要自己的销售量再多一些，而且没有中间商，自己改装的电脑又具有价格优势，还有品质和服务的上的优势，这样就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM这些大公司竞争了。这个想法就是今天辉煌的DELL公司的源泉。
那么，迈克尔·戴尔又是如何把DELL公司由最初的改装行当发展成为全球五大计算机系统制造商之一的呢？
正如戴尔本人所说，DELL的成功来自于他们拥有一个更好的商业模式——那就是著名的"戴尔模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名电脑公司的销售商品方式无一不是代理销售，然而戴尔便打破了这一模式。DELL紧紧抓住客户管理，员工服务与供应商这三者关系，形成了他的成功秘诀。众所周知，如今只有上网或一个电话，你便可订购DELL的电脑。然而DELL在全球的客服中心，并没有任何库存，当接到定单，便依据定单从配件供应商提供的零配件开始组装，一台PC从原料入厂到打包出厂不出5、6小时，而组装只需5、6分钟。这便是"戴尔模式"的效率体现，这大大缩小了必要劳动时间，提高了劳动生产率，这也是为何DELL如此迅速地发展的原因。
"戴尔模式"还成功于简化了流程，妥善管理存货，并与供应商联盟。DELL建立了一个超高效的供应链和生产流程管理，依定单生产，不囤积大量配件，避免占用资金，并且与配件供应商联盟，直接配送。这都大大降低了成本，也是为什么DELL电脑价格往往比许多电脑便宜的原因。在消费者消费时，影响消费的因素主要为消费者的收入及商品价格，"戴尔模式"的按单生产已满足了不同收入消费者的需求，而低成本，高质量以及低廉的价格，也是战胜众多对手的重要原因。然而，也许有人会问，为什么别的公司无法象DELL一样简化流程，其实DELL在这个技术方面拥有550项专利，这也正使得"戴尔模式"是独一无二的。
"戴尔模式"的另一个重要特色就是市场细分战略。早在戴尔16岁时，他卖报纸为业余工作，他负责推销报纸为生，通过详密的调查，DELL发现了两种最愿订报的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聪明的他就从法院登记的新婚夫妇的地址和地产公司提供的购房者名单了解了这一消费群，并且想他们邮去详细资料，争取订户。通过这种方式，戴尔当年就挣到了1.8万美圆，这不仅为他开办公司提供了资金，也启迪了他的市场细分战略——也就是他所说的"比顾客更了解顾客"。这便是DELL除了降低成本、高效率两大因素外的另一个秘诀：好服务。DELL通过直销模式与顾客建立了直接联系，不仅节省了间中环节所浪费的时间和成本，也更好，更直接地了解了顾客的需求，并培养起一个稳定的顾客群体。DELL不仅拥有一个严格的质量保证体系，还建立了一个强大的售后服务网络，其工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供了全面的售后服务，而且定期会主动向客户打电话，征求意见。这一点，充分证明了商品的服务极大地影响了消费，也带动了DELL的发展。
除了低成本+高效率+好服务的三大"戴尔模式"特色以外，DELL的另外一个得胜之道便是"多元化"经营战略，DELL除了巩固个人电脑时常的领导地位，而且还雄心勃勃地扩张市场。近年，DELL加快步伐，陆续涉足了高端便携电脑，服务器，工作站，交换机，PDA，打印机，收银机等等产品。这极大地体现了DELL公司永不满足，坚持"要么创新，要么消失"的理念，这种市场的扩张创新，让DELL在市场上占据了领导地位。
的确，DELL的迅速崛起让所有质疑戴尔经营模式的人都闭上了嘴，那些盲目模仿"戴尔模式"的企业也以失败告终。引用戴尔的一句话来解释就是："在诺大的市场上，有很多的方式，途径可以使公司取得成功。‘戴尔模式‘不是成功的唯一途径，却是最适合DELL发展的途径。"这种模式正是DELL沉淀多年的企业经营文化。
谈到DELL的企业文化，美国企业文化的特色在DELL公司身上可略见一斑。
企业文化，也称公司文化，总结而言便是一种经济文化，是将经济与文化的一个结合体。一个国家的企业文化与本国的社会性、民族性是不可脱离的。
美国的人文精神是十分强烈的，早在美国历史初期，由于纯理性主义的误导，美国企业陷在"人并非生产力中关键因素"的过时观念，也导致了世界性商业竞争的失利，直到近代，美国企业开始重视"人"这个生产的重要因素。DELL公司也重视着这一点，不仅生产销售一切以人为本，以顾客为本。树立了与员工联盟的观念，团结内部力量，在住址管理中突出强调对人的关怀，信任，尊重，以此激发员工的责任感和使命感，形成一个企业与员工的一体精神。
美国作为一个移民之国，在历史与社会的大背景下，这个民族十分注重效率与创新。美国企业文化另一大特点就是体制的开放和企业的效率。从DELL公司戴尔及其替任者罗林斯这么一个双星组合可以看出，企业内部的竞争以及建立一个开放型的管理体制，运用人与人之间的默契来纠正僵化的行政管理，大大避免了企业管理一刀切局面。而对于一个企业来说，效率便是生命，上边的例子已经告诉我们，DELL公司胜于高效。
其次，企业形象以及企业市场永远是占据最主要地位的。如果一个企业，没有良好的形象，便没有广阔的时常，而时常对于一个企业而言是不可或缺的，没有市场就没有企业。在DELL的服务以及质量上，充分地向我们证明了其优越性，同时我们也不得不承认，这些也正是美国经济的特色，与我国有着许多差异，便有着许多发展的优势。
就此，我们中国企业不得不想，从它国企业的成功之道上，我们作为一个后起之秀，该学到些什么？该如何学？期待历史给我们一个答复。
戴尔的开创历史
一九八四年
迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年
推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年
成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司
在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年
戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九***
推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年
在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年
首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年
成为全球五大计算机系统制造商之一
在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年
最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年
在马来西亚槟城开设亚太区生产中心
开始通过网站dell销售戴尔计算机产品
开始主攻网络服务器市场
成为标准普尔500成分股之一
一九九七年
第1,000万台戴尔电脑下线
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首台戴尔工作站系统
网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年
扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心
推出PowerVault储存系统产品
一九九九年
在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务
在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求
推出“E-Support- Direct from Dell”网上技术支持服务
二零零零年
网上营业额达到每天5,000万美元
按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
推出PowerApp应用服务器
第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
二零零一年
首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商
按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一
推出PowerConnect网络交换机
二零零二年
戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献
戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场
戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机
美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
二零零三年
戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机
戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构
正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商
戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
二零零四年
凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官
戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
二零零五年
戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位
位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
二零零六年
戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
戴尔：网上直销先锋
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。
这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。
而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
一、戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。
在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。
当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。
他觉得这种现象不太合理。
另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。
大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。
光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。
同时，他们只提供顾客极少的支持***，有些甚至没有售后服务。
但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。
他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。
”同时他意识到经营电脑“商机无限”。
于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。
他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州***的竞标。
他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。
这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二、直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。
他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。
这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。
但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。
因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。
而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。
在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦***、州***、教育机构、小公司和一般消费者。
这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。
他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。
正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。
但是直销只不过是最后阶段的一种手段。
我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。
相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
对此，波士顿著名产业分析家J•威廉•格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。
评点：
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：
1、直接同顾客联系。
整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。
相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
