乔布斯有多少资产
问题一：乔布斯总资产多少？生前的资产大概有三百多亿美元
问题二：乔布斯有多少钱接近100亿美元。。乔布斯在1985年被董事会赶出苹果后，一气之下把所持有的苹果股份全卖完了，只留下一股作为纪念。被自己一手创办的公司赶出去，这种事情，古今中外都少有吧。可想而知他当时的心情。之后从卢卡斯手中买了个电脑制作室，改名皮克斯，之后的皮克斯是个什么概念我想看过电影的人都知道。迪士尼收购皮克斯后，乔布斯就成了迪士尼最大的个人股东了，他现在的财富大多数来自于迪士尼的股份，大致在60多亿美金，另外加上苹果的20多亿股份，大致的财富在90――100亿美元之间，你可以看下2010年福布斯美国财富400人榜单。
如今的APPLE市值3000多亿美金，如果当初乔布斯没有把所持有的股份卖完的话，毫无疑问他是当今的世界首富，当然，如果那样的话，乔布斯很可能就不再是今天的乔布斯，APPLE也不再是今天的APPLE。
美国人对乔布斯的评价甚高：一个人，如果在一个没有成熟过领域做到世界顶尖的水平，已然是个传奇，就像汽车大王福特，石油大王洛克菲勒，钢铁大王卡内基。但是乔布斯，在四个已经成熟的领域做到了世界顶尖的位置：电脑动画、音乐随声听、手机、平板电脑。分别是皮克斯、ipod、 iphone、ipad。你就能够明白乔布斯有多伟大了。。
问题三：乔布斯资产多少2011年排行世界第几。。。苹果CEO乔布斯以83亿美元净资产排2011福布斯全球富豪榜第110位，较去年的55亿和136名有所提高。同时，乔布斯身价在美国富豪中位列第34。
问题四：乔布斯有苹果多少股份乔布斯被苹果驱逐出家门后，创办了新公司NeXT。有人曾调侃说，逗他从被苹果公司踢出家门吸取的惟一教训是必须持有你所建立公司51%的股份，这样你就不可能被一脚踢开。地
乔布斯的非凡处在于，他成功经营NeXT，结果近10年后苹果公司董事会以3.775亿美元现金，再加上苹果公司150万股收购了NeXT。乔布斯也借此以王者归来的架势重回苹果，并成功带领苹果公司东山再起，直至成为今日全球市值最高的公司。
除了在苹果公司的传奇经历外，乔布斯同时还拥有另一段辉煌历程。1986年，乔布斯花费1000万元买下一家计算机动画工作室，乔布斯为公司起名为Pixar，制作了世界上第一部全计算机制作的动画长片《玩具总动员》，并推出了《海底总动员》等电影。2006年迪士尼以74亿美元收购了乔布斯的动画公司，乔布斯则一跃成为迪士尼最大个人股东，持有迪士尼股份。
过去10年里乔布斯从苹果公司每年只获取1美元的薪金，财富主要来自所持有的1.38亿股迪士尼和542.6万股苹果公司。今年3月的福布斯富豪排行榜中，乔布斯成为美国第34位最富有的人，全球排名为第110位。随着今年以来苹果公司股价不断走高，乔布斯的资产随之增长。但和微软创始人盖茨、甲骨文创始人埃利森等人数百亿美元的净资产相比，乔布斯目前的身家显得略逊一筹，悬殊的股份比例是造成乔布斯与盖茨目前身价不在同一重量级的主要原因。
业界看来，乔布斯最大的失误在于当年被苹果董事会赶出家门时，一怒之下卖掉所持有的约650万股苹果（当时约占苹果公司11.3%的股份）。虽然后来乔布斯在回归苹果时重新获得了不少苹果，但在公司总体股本中所占比例并不高。苹果公司目前总股本为92710万股，乔布斯持有542.6万股，占股比例仅约0.585%。如果当初乔布斯不抛售那些苹果股份，那么加上他持有的迪士尼，乔布斯的个人财富或将顺利超过盖茨。
问题五：史蒂夫乔布斯的财产排名第几他只是个打工的，身家70亿美元，上不了排名
问题六：乔布斯生前有多少钱据10年或者09年的福布斯公布的排行榜，他的资产差不多是93亿美元。
问题七：史蒂夫乔布斯年薪多少 12月24日消息，据国外媒体报道，苹果CEO乔布斯今年仍习惯性地拿1美元年薪。
据悉，乔布斯并未像其他苹果高管一样得到大量的奖金和补助。苹果表示，为乔布斯提供4000美元的出差交通补贴，用来补助其花在私人飞机上的费用。这家价值9000玩美元的私人飞机是1999年苹果作为年度奖金奖励给乔布斯的。
这明显比乔布斯2008年获得的高达87.1万美元的奖金少太多。乔布斯今年有一半的时间不在其岗位，在此期间，乔布斯进行了肝移植手术。乔布斯与今年七月底回到苹果公司总部，但并未全职工作。
54的乔布斯拥有苹果550万股票。自从1997年加入苹果以来，他从未出售过股票。从2003年开始，也未获得过任何股票奖励。
2008年，乔布斯拥有的苹果股票因为金融危机的冲击缩水一半。周三的苹果收盘价为202.1美元，乔布斯所持股票约为11亿美元。
乔布斯同时也是迪斯尼的最大个人股东，他拥有迪斯尼7.4%股票，市值约为45亿美元。
问题八：乔布斯在苹果有多少股份截至今年9月6日，乔布斯至少拥有价值67亿美元的实际资产。他持有的迪士尼公司7.4%的股份价值约44亿美元，持有的550万股苹果股份价值约21亿美元。根据彭博社统计的数字显示，乔布斯持有的1.38亿股迪士尼股份从2006年至今已经为他本人带来了税前至少2.42亿美元的分红。在乔布斯辞去CEO职务时，苹果的市值已经超过微软和戴尔的总和。2010财年，苹果的年营收达到创纪录的650亿美元。分析师预计，2011财年，苹果的年营收将超过1000亿美元
问题九：乔布斯有多少钱？苹果那么多钱属于谁呢？具体资金不确定，反正财产划分给妻子跟儿子，公司继承给库克。
求麦克-戴尔和拉里-埃里森的相关传记(自传)
拉里·埃里森
“读了三个大学，没得到一个学位文凭”
埃里森是从俄罗斯移民的美国犹太人后裔，出生在1944年的曼哈顿。埃里森从小由舅舅一家抚养，在芝加哥犹太区的中下层长大，当时的贫富差别没有现在这么大。学生时代的埃里森并没有显示出优秀的素质和成绩，在学校他有些孤僻，喜欢独来独往。
1962年埃里森高中毕业，进入伊利诺斯大学就读，二年级时离开学校。后来《商业周刊》曾报导过他离开的原因，说是因为平均成绩不及格，埃里森不置可否。过了一个夏天他又进入芝加哥大学，同时还在西北大学学习。历经三个大学，最终埃里森却没得到任何一张大学文凭。
1966年埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，准备就读研究生，同时开始工作。他学习了电脑编程，主要是为IBM开发大型电脑。他并非想投身高科技，只不过想赚点生活费。他给一些大公司开发应用程序，那时的软件开发意味着：挂上磁带，备份数据，工作单调，也没什么挑战性，远不能和现在的程序员相比。
关于学位埃里森认为：“大学学位是有用的，我想每个人都应该去获得一个或者更多，但遗憾的是我在大学没有得到学位。我从来没有上过一堂计算机课，虽然我还是成了程序员，我完全是从书本自学编程的。”
“换了十几家公司，还是一事无成”
几年间佩维斯-埃里森陆陆续续换了许多公司，1973年埃里森在阿姆达尔公司工作，阿姆达尔公司是和IBM竞争的生产大型电脑的公司，有45%的股份是日本富士通的，所以埃里森有机会去日本出差。在日本，他被京都典型的异国情调给迷住了，日本的禅学和文化给埃里森以深刻的影响，从此他成了一个日本文化艺术的终身爱好者。
离开阿姆达尔公司公司后，埃里森加入Ampex，这是硅谷一家生产影像设备的公司，在那里他认识了他一生中最重要的两个人：Bob Miner和Edward Oates。当时他俩在一起研究如何有效存储读取海量的数字信息，埃里森转向了市场销售工作。他俩的项目最终还是失败了，埃里森将这归咎于公司管理不善，“我比公司的头儿们懂技术，也比他们懂市场，如果他们能经营公司，我也能。”就这样他动了自己办公司的念头。
创立甲骨文
就在他们打算成立公司时，另外两个传奇式的公司诞生了，一个是苹果，一个是微软。虽然这三个公司的产品、理念、文化完全不同，但却有着同样的模式：创立者的构成都是一个有梦想精神的技术企业家加一个技术天才：比尔盖茨有Paul Allen，斯蒂夫·乔布斯有Steve Wozniak，拉里-埃里森有Bob Miner。
1977年6月，埃里森他们三人合伙出资2000美元成立了软件开发研究公司，埃里森拥有60%的股份。埃里森之所以占这么多股份，是因为公司完全是由埃里森鼓动成立的，而且他当时有一个40万美元的项目合同。这一年他32岁。
“当我创立甲骨文时，我想建立一个让我喜爱的工作环境，这是最主要的目的。当然，我也要通过公司养家糊口，但没想到会像现在这么富有。钱不是最主要的，我真的是想和我喜欢或者佩服的人一起工作。甲骨文招聘有一个原则：如果这个人你不喜欢一周有三次和他一起午餐，就不要让他加入。”
“上百亿美元的错误” 1976年，IBM研究人员发表了一篇具有里程碑意义的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍关系数据库理论和查询语言SQL。埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，并为之深深震动，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。作者Ted Codd十年前就发表了关系数据库理论，并在IBM研究机构开发原型，这个项目就是R系统，存取数据表的语言就是SQL。文章详细描述了他十年的研究成果和如何实现的方法，埃里森看完后，敏锐地意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。
那时大多数人认为关系数据库不会有商业价值，因为速度太慢，不可能满足处理大规模数据或者大量用户存取数据。关系数据库理论上很漂亮而且易于使用，但不足就是太简单，实现速度太慢。埃里森却就此看到了他们的机会：他们决定开发通用商用数据库系统甲骨文，这个名字来源于他们曾给中央情报局做过的一个项目。不过也不是只有他们独家在行动，Berkeley大学也开始开发关系数据库系统Ingres。
IBM自己却没有计划开发。为什么“蓝色巨人”放弃了这个价值上百亿的产品，原因有很多：IBM的研究人员大多是学术出身，他们最感兴趣的是理论，而不是推向市场的产品；从学术上看，研究成果应该公开，因为发表论文和演讲能使他们成名，何乐而不为呢？还有一个很主要的原因就是IBM当时有一个销售得还不错的层次数据库产品IMS，推出一个竞争性的产品会影响IMS的销售人员工作。直到1985年IBM才发布了关系数据库DB2，而埃里森那时已经成了千万富翁。
埃里森曾将IBM选择Microsoft的MS-DOS作为IBM-PC机的操作系统比为“世界企业经营历史上最严重的错误，价值流失超过了上千亿美元”。IBM发表R系统论文，却没有很快推出关系数据库产品的错误可能仅仅次之，甲骨文的市值在1996年就达到了280亿美元。
“聪明的市场策略”
几个月后，他们就开发了甲骨文1.0，但这只不过是个玩具，除了完成简单关系查询外不能做任何事情。他们需要花相当长的时间才能使甲骨文有用，维持公司运转主要靠承接一些数据库管理项目和做顾问咨询工作。
甲骨文数据库的头两个用户是美国中央情报局和海军情报所，他们使用完全不同的硬件和软件。中央情报局用的是IBM大型机，海军用VAX机，而埃里森和Miner开发甲骨文用的是Digital的PDP机。这迫使他们作出一个重要决定：新版本3.0全部用C语言开发，因为C语言是所有机器支持的，而且C编译器很便宜。
埃里森向客户宣称甲骨文能运行在所有的机器上，事实上当然不可能，但这是非常聪明的市场策略。大型公司和机构都拥有各种类型的电脑和操作系统，他们愿意购买一种能通用的数据库。
甲骨文的成功除了有IBM的友好帮助外，还要记上Digital的一份功劳。IBM向埃里森提供了关系数据库理论，DEC提供了表演的舞台：VAX电脑。VAX是历史上最成功的小型机。
“出色的市场推销员”
早期的甲骨文版本无法正常工作，程序充满了错误，用户抱怨不断，但埃里森坚信较早占领大块市场份额是最主要的。“当市场已建立好，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐1%的市场？非常非常昂贵。”IBM的作风则大相径庭，如果用户不满意就不会推出新产品。甲骨文直到1986年的5.0版本才算得上是基本可靠的运转系统，不过有趣的是早期的用户并不在意损失金钱和数据，即使是中央情报局，也没有不高兴，他们需要的是技术的发展，而不仅仅是一个产品。埃里森为他们描述了产品将能达到的美好功能，虽然现在没有达到，但他们愿意支付费用。
埃里森的工作不只是推销产品，他还到处宣传关系数据库观念。他经常作的演讲标准题目是“关系数据技术的缺陷”，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍甲骨文是如何解决这些问题的。他的另外一个与众不同的推销技巧是：别人只是讲述产品功能，他则当场就做演示，在电脑上输入一个关系查询，很快结果就出来了，虽然实际应用时情况可能会不同，但现场听众都印象深刻。埃里森不仅是在做演示，而且是在培训用户使用关系查询语言SQL。埃里森的成功更大程度上不是作为一个技术专家而是市场推销专家。
“甲骨文生逢其时，埃里森将市场放在第一位，其他所有的都靠后，拥有普通技术和一流市场能力的公司总是打败了拥有一流技术和只有普通市场能力的公司"，一位硅谷资深人士评论道。
“你们都会成为百万富翁，我确信！”
埃里森经常对他的员工说，只要采用他的市场策略，他们都会成为百万富翁。事实上早期的员工基本上都达到了这一目标。他的策略是销售产品时强调甲骨文的三大特性：可移植性、和其他数据库产品特别是IBM的兼容性以及支持广泛网络连接。这满足了用户的需要，虽然他们实际得到的比期望的要少。埃里森的对手攻击他总是销售气泡软件。气泡软件指的是功能还未完成的软件产品。
埃里森的主要对手是Ingres。1984年甲骨文的销售额是1270万美元，Ingres是900万美元；1985年两者销售额都翻了一倍以上，不过Ingres增长得更快。如果照此发展，Ingres将会超越对手，但这时蓝色巨人IBM又帮了埃里森一把。
1985年IBM发布了关系数据库DB2，采用了和Ingres不同的数据查询语言SQL，Ingres用的是QUEL。埃里森抓住了市场机会，到处宣传甲骨文和IBM的兼容性，结果从1985年到1990年虽然Ingres的销售额每年增长高于50%，但甲骨文跑在了前面，每年增长率超过100%。SQL在1986年成为了正式工业标准，Ingres的老板简直无法相信埃里森的运气，但这正是埃里森的精明之处，“跟着蓝色巨人，永远不会错。”
IBM确立SQL的标准是甲骨文成功的关键，但数据库的战争远未结束。Sybase和Informix也加入了竞争的行列。
“我的目标是克敌制胜”
Ingres犯的一个错误就是很晚才开发PC机上的版本，而埃里森和比尔-盖茨一样看到了PC的巨大潜力。甲骨文很快就有了一个PC机上的廉价版本，虽然它几乎没有任何用处，可是埃里森和销售人员却有了有力的宣传武器：甲骨文能运行在PC机上。
埃里森听说Ingres发明了一种新技术———分布式查询，十天后甲骨文就刊登广告宣布了SQL之星：第一个分布式查询数据库，事实上还没有任何这样的产品。埃里森就是这样，想象产品应该怎样，然后再去实现。如果成功了，他就是成功的预言家。
甲骨文的上市给埃里森带来了9300万美元的身价，Microsoft在第二天也公开上市。Microsoft和甲骨文在同一年成立，Bill Gates拥有的股票价值超过了3亿美元，埃里森这时发现了他一生中最强大的对手。
1988年甲骨文推出了6.0版本，这是当时功能最强大的产品，不过它的匆忙上市对公司简直是一场灾难，使用6.0的最初用户都遭遇了频繁死机和数据库毁坏，直到6.0.27版本，产品质量才基本稳定。尾数27表示6.0版本经过了27次大的修改。
既然这样，用户为什么不选择其他的产品呢？主要原因是：如果用户选择其他厂商的产品，他们就得重写所有应用程序，这是非常巨大的工作量，所以一旦选用了某种数据库平台进行开发，你就得依赖它。
“遭遇危机”
甲骨文从1977年创立到1990年，销售额都保持了每年高于100%的增长。高增长的同时也潜伏着巨大的隐患：公司的财务和销售管理十分混乱，销售人员为了完成任务得到提成，大量签订无法收款的合同，甚至有人弄虚作假，合同执行情况也无人过问，现金流量是负值。埃里森高薪聘请了有经验的管理人员开始整顿公司，1990年第三财政季度有1500万美元的销售合同无法执行，结果季度销售额虽然达到创记录的2.36亿美元，但利润只增长了1%。
消息公布第二天，甲骨文的股票从25.38美元跌到了17.5美元，损失了30%的市值。为度过危机，甲骨文解雇了10%的员工，在以后的两个季度情况变得更糟，股票在10月底的收盘价只有5.38美元，在春天埃里森拥有价值近10亿美元的股票到11月份就只剩下1.6亿美元了。
埃里森勇敢地接受了挑战，他没有卖掉自己的股票。公司开始改进销售和财务管理，保持足够的现金流量，销售合同必须得到确认。这些普通公司的做法起了很大的作用，但公司的增长率减慢了，这也是埃里森原来不愿采用这些做法的真正原因。1991年和1992年公司的销售额增长率只有12%和15%。
埃里森将希望寄托于甲骨文7.0，这是公司已经谈论了好几年的新版本，直到1992年6月才终于登场。这次他吸取6.0匆忙上市的教训，在10个月前就发布了Alpha测试版，甲骨文7.0是极为出色的产品，取得了巨大的成功。埃里森的销售队伍有了真正的王牌，销售额从1992年的15亿美元增长到1995年的42亿。
公司也开始有了成熟的管理方式，耐心听取用户意见并满足他们的需求。甲骨文以前从来没这么做过，原来甲骨文对待客户很不经意，一个客户打电话抱怨甲骨文数据库死机并毁坏了他的数据，技术支持工程师的回答是：“无赖，一点用都没有。”这种情况现在再也不会出现了，客户必须得到一流的服务。
“改变世界的网络计算机”
埃里森现在不再负责日常工作，只是规划甲骨文未来的发展方向。闲暇之余他就驾驶长达78英尺的“莎扬娜那”号出海兜风，在1995年他曾经夺得悉尼帆船比赛的冠军。
信息高速公路吸引了埃里森的注意，他是克林顿总统最大的赞助商之一。他曾极力推动交互式电视和顶置盒的发展，不久他就发现了更迷人的机会：WWW环球网，Netscape的浏览器将WWW网推向了全世界，PC机的性能将不再是主角，连上Internet网才是价值所在。
埃里森在1995年巴黎举行的欧洲信息技术论坛会议上，介绍了网络计算机NetworkComputer的观念。所谓NC指的是配置简单却能充分利用网络资源的低价电脑，不需要不断更新的硬件设备和越来越复杂、庞大的操作系统，没有软盘和硬盘，只要打开电源用浏览器连上网络，就可以获得信息和存储文件，售价将不高于500美元。埃里森这一次将他的标靶瞄上了软件帝国微软，“甲骨文将只会做一件事情，我们管理海量的数据并通过网络提供这些数据。”
网络计算机的背后就是强大的网络服务器，所有数据和应用程序都存储在服务器的数据库中，甲骨文的数据库技术将使网络计算机非常容易操作管理。Gates紧接着埃里森发言，他认为网络计算机没有任何价值，只是大型机亚终端的翻版。但这一天的胜利是属于埃里森的，网络计算机的报道出现在所有报刊的主要版面上。
“日本文化非常有趣，对我影响非常巨大，日本人是世界上最好斗的民族同时又是最有礼貌的，极度傲慢自大和极度谦卑混合，一种美妙的平衡。在创立甲骨文时，我们想在公司尽可能地创造这种文化，一方面很好斗另一方面很谦虚。如果你能平衡这两者，你在竞争中取得成功的机会就会大大增加，这对个人和集体都一样。"
媒体对网络计算机评价不一。CNET的记者认为没有硬盘网络计算机需要依赖服务器，这将是完全不可靠的；《商业周刊》专栏记者则认为网络计算机会带来一种完全不同的个人电脑工业。Microsoft负责技术的副总裁认为：“人们想要电脑提供更多的能力，而不是更少，网络计算机根本不值一提。”但大型公司和机构对网络计算机大加赞赏，每隔两年就要更新电脑和升级软件的成本实在太高，1996年一台标准PC机成本是2000美元，但维护的费用每台要接近13200美元，网络计算机的管理成本相对应该低很多。
虽然甲骨文集合了IBM、Sun、Apple和Netscape在1996年制定网络计算机的标准，但事实上没有一台网络计算机生产出来。盖茨虽然对网络计算机嗤之以鼻，但也发表了一种简单个人电脑SIPC的标准进行反击。SIPC基本上和NC一样，只有一点不同：它需要用Windows操作系统。
不过这一切都无关紧要了。随着AMD和Intel的竞争，1997年800美元以下的电脑成为电脑行业新的增长点，500美元以下的Basic Computer不久也将会出现。微软仍然是市场的主导者，但埃里森从来不会放弃。他说：“观念的战争已经结束，市场的竞争才刚刚开始。”
戴尔与苹果供应链区别
戴尔与苹果供应链区别？、戴尔的快速反应供应链
当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢?“9.11”和SARS等一系列危机不但没有给戴尔公司带来重大损失，反而孕育了无限的商机，让我们从中学习快速反应供应链的构建。
1.计划先行，临危不乱。
戴尔公司的全球供应链监督小组时刻关注全球动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。“9•11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥计划作用，与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。“9•11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。
2.战略合作，上下协同。
在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在危难时能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后，戴尔立即就能调整公司的运营，找出哪里供应商可能会出现中断，并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力，满足订单的需求。
3.直销模式，贴近用户
戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来自客户的第一手反馈信息，并按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到客户手中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，戴尔通过平均4天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？
