幽兰戴尔和琪亚娜什么关系
幽兰黛尔是琪亚娜做减求空的产物。琪亚娜卡斯兰娜本是天命最强的女武神，身负卡斯兰娜与沙尼亚特两大血脉，更有阿波卡利斯师祖的传承。她承载着战胜崩坏拯救世界的重任。本来琪亚娜还是可以承担拯救世界的责任的直到那一天琪亚娜遇见了那个她，但是碍于使命她不能和她在一起。
《幽兰黛尔》是米哈游科技（上海）有限公司制作的第二部视觉小说，于2018年11月4日开始连载，2020年3月1日完结，全31话。
小说内容：作息良好，认为合格的女武神不可能会因作息上的不良习惯而让同伴产生困扰。但睡着时会将脑袋埋进枕头，一夜里会踢被子下床五次，不乱滚时口水会把床单浸湿。比安卡非常自律，喜好健身，锻炼日程表填得满满的，打坏了一个又一个沙袋。是个工作狂，可以连续不休息地对抗崩坏，绩效考核表全是最高评价。在不出任务和放假的情况下，比安卡每天都会在健身房进行基础体能训练，跑步机锻炼、沙包练拳等，每次训练结束后都会品尝丽塔为其准备的美食。比安卡饮食搭配十分健康，但也会为了满足丽塔的心意而去品尝高热食物，但事后必定会增加训练来维持体型。和住在隔壁的丽塔形影不离，家里的庭院是两人一起打理的。丽塔经常在庭院侍奉比安卡，比安卡的饮食都是由丽塔亲自准备的。比安卡很喜欢丽塔亲手泡的茶。\小说评价：崩3的角色数在同类游戏中算少的，即使把未实装的角色算上可能也只有别家已实装的一半，二崩漫画那种史诗级战役实际有头有脸的参与者也没几个。相对来说幽兰在这方面要好不少，每个地方处理事情的时候都有足够的参与者，崩3其他地方的此类剧情大多只有2-4个角色同时演戏。
幽兰黛尔，手机游戏《崩坏3》衍生视觉小说《幽兰黛尔》中的武器，前文明逐火之蛾为了掌握通过操纵微观粒子来改变宏观性质的技术而打造的武器，曾为罗兰所持有，现主人为比安卡·幽兰黛尔·阿塔吉娜。
《崩坏3》是由米哈游科技（上海）有限公司制作发行的一款角色扮演类国产手游，该作于2016年10月14日全平台公测；2020年12月24日，登陆WeGame；2021年11月4日，游戏正式登陆Steam。
中层管理者绩效面谈有什么技巧
（一）绩效面谈的前奏技巧
1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。
2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。
3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。
（二）绩效面谈的询问技巧
1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈中的比例一定要恰如其份。
2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用5H1W的检讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时when—什么时间、所需时间；（2）何地where—什么场所；（3）谁who—面谈的对象是谁；（4）什么what—面谈的内容；（5）为何why—面谈的目的、理由；（6）如何how—面谈的方法、步骤有哪些。
3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。
（三）绩效面谈的聆听技巧
听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。
1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大部分的，约70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个24小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。
2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言：（1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情表示出你的`用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。（2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。（3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。（4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。
3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中巧妙的运用它。
（四）合理的绩效结果反馈与建议
1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。
2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。
（五）对话中僵局的处理与承诺的建立。
1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。
2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“（1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他（她）。（2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。（3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。（4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。
3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。
一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任。
绩效是什么
绩效是什么？--实用主义者眼中的绩效
2018年7月19日，小米在香港上市，创业8年终获成功。但是，令大家意外的是，曾坚持扁平化、不设KPI的小米，在上市后不久就开始推行层级化、引入KPI，并最终成功完成管理转型，能想象到，曾反对绩效、支持去KPI的人此刻正目瞪口呆，有种被打脸的感觉吧。
这些年，对于绩效的功过之争，从没有停止过。
现代绩效管理制度最早起源于西方，国内外许多优秀的公司都在使用，如苹果、亚马逊、微软、戴尔，通用电气、三星、阿里巴巴、华为、百度等。但反对的声音同样不少，微信的张小龙、万科的王石、还有雷军之前都质疑过KPI，甚至在网上有篇文章《绩效主义毁了索尼》，是索尼的前高管写的，把索尼的业绩下滑归结于推行绩效主义。
绩效是天使还是魔鬼？其实绩效到底是什么，取决于你从什么样的角度看他，在实用主义者眼中，绩效是工具，是让战略目标落地的工具，是科学衡量的工具，是公平分配的工具，也是团队激励的工具。
不管是公司还是组织，也不论大小强弱，基本逻辑无非是组织一群人，去做成一件事。所以公司要有战略目标，知道自己要做什么事，也要组织人去冲击这个目标，那如何把公司的目标分解给个人、如何评价个人的工作效果、如何合理分配资源、如何激励人不断努力，就变得非常重要，是每个公司都需要解决的问题。人少的时候，可以勉强靠人盯的土办法，那人多了呢，盯不过来怎么办，只能用工具，绩效就是这样的工具。
小米对待绩效，尽显实用主义态度。在创业初期，目标明确而任务艰巨，需要聚焦业务，而简化管理，至于大家做得怎么样如何，雷布斯一眼就能看到，人人都是合伙人，也不需要考虑分配和激励的问题。而在小米上市时，员工已达到一万多人，这时原有的模式已经适应不了，所以选择进行层级化，引入KPI，让每个人都明确的目标和努力的方向，要精准衡量每个人的工作效能，根据衡量结果，给予合理的薪酬和晋升机会，所以引入绩效，就是自然而然的事情了。
绩效是一个系统工具，包括绩效准备、目标制定、绩效考核、衡量核算、结果应用、面谈及提升6个步骤，形成一个有效的系统，来解决一个公司的战略目标落地的问题、个人工作效能如何衡量的问题，薪酬合理分配问题，员工成长及团队激励的问题。
每个理论都有适用的条件，每个工具都有适用的场景，工具本身没有对错，用对了地方就能解决问题。
20世纪90年，韩国的三星和日本的索尼同时引进了绩效制度，今天，这两家企业命运截然不同，索尼在感慨自己被绩效主义毁了的同时，三星却蒸蒸日上，在半导体、消费电子等领域领先于世界，真让人感慨！
