联想笔记本和戴尔的售后服务哪个好
这俩品牌可以说售后服务不相伯仲。两个品牌的服务都是官方考察考试以后确定有服务资格的第三方来做。服务做好，客户满意，才会给第三方结算服务费，服务不好，不但会罚款，还有可能取消服务资格！
不过戴尔的换部件更宽松一些，比如客户致电官方售后，工程师判断是内存不好，为了提高效率，以防不是内存而是主板不好，会加派主板，这两样都发给服务站，戴尔服务站工程师到现场如果发现只是内存松动接触不好，可以直接就把内存给换了，旧内存返回戴尔，要是客户认为主板也不好，只要现场工程师在现场和戴尔热线经办工程师讲清情况，可以把主板也换了，不会受到批评。
联想这边管理更严格，现场工程师在客户现场重插内存就恢复正常了，在客户现场和热线经办工程师说明情况，说明自己的处置过程，内存没坏，主板没坏，就不会给客户更换。如果返回的部件是好的，服务站还会受到批评甚至处罚！
戴尔备件管理松不是戴尔大方，而是因为戴尔是零库存和订单直销。所谓“零库存”，就是戴尔所有部件都不是他自己花钱买下的，而是部件厂家放在戴尔仓库里的，戴尔接到客户的订单，先收货款，用多少备件就用客户的货款给厂家结算多少费用。而装配起来的电脑也不是戴尔的，而是客户的。当然戴尔保修的备件也得部件厂家免费提供，保修换下来的部件退回厂家，和戴尔没有一毛钱关系，所以只要客户满意，多换部件无所谓。
联想这边的备件都是自己的资产，自然会严格管理，没有坏的部件就换了，一来容易造成用户以为联想的电脑部件质量不好，怎么一点小毛病就有那么多部件要换呢？再一个返回的部件都要经过严格的回厂检测，增加不必要的开销。
我在两家都做过，我也没法说哪家更好一些。呵呵
传戴尔第三季度面板将砍单50%
传戴尔第三季度面板将砍单50%
传戴尔第三季度面板将砍单50%，近日戴尔（Dell）紧急通知面板厂，自7月起显示器（Monitor）跟笔电（Notebook）面板需求在第3季出货将下调50%，传戴尔第三季度面板将砍单50%。
传戴尔第三季度面板将砍单50%1由于COV-19等多方面的影响，全球多个行业也早已进入寒冬，其中消费电子所受到的影响也是巨大的。而就在近期，全球头部科技巨头戴尔和三星接连宣布，我们将在2022年第三季度进行砍单。
据工商时报报道显示，近期市场传出戴尔已向面板厂发出紧急通知，其内容显示，自7月起显示器和笔电面板在第三季度将下调50%。同时头部大厂京东方、华星光电、夏普、LGD等厂商也将受到影响。此外，内容还显示，不管此前签定了多少供货以及数量协议，为了控制跌价对视和财务库存，我们将直接开启下调。
戴尔作为全球龙头科技企业，但却因为库存的问题却让戴尔大砍订单，这可能也将重创第三季面板需求。
供应链方面表示，戴尔在采购了2,300万片笔电面板，但整机出货量却仅有1,800万片。其整机出货量信息也显示了目前戴尔库存过高。监视器方面戴尔采购了2,000万片，而整机出货量也仅有1,500万片，很显然，库存也是偏高的水平。面对堆满仓库的库存，戴尔也只能选择砍单。
对此，业内人士指出，如今供应链的库存也是偏高，现阶段消费市场的需求也开始疲倦，戴尔和三星的接连砍单，恐怕在接下来的时间内，还会有其它厂商跟进。
信息显示，韩企面板巨头LG在第二季度也已开始陆续缩减订单，而美企的IT巨头惠普目前也在评估当中。多家面板巨头接连砍单，这也意味着消费电子行业可能将进入衰退。
数据显示，自从21年第三季度以来，液晶面板的价格一直在持续下降，而在进入22年6月后，部分面板的价格也达到了低谷。参照目前的情况和走向，在今年第三季度估计这些巨头也将面临亏损的压力。
不仅是外企，目前部分中企巨头也开始了缩减。
为了将损失降至最低，阻止液晶面板继续走向下滑，目前京东方、惠科、TCL华星光电等面板厂商已经在今年6月份左右做出了决定，这个决定就是，大量减少母玻璃的投片量。其中TCL和惠科约减少了20%，而京东方约减少了25%。
此外，业内人士表示，群创、友达、LGD也在逐步控制投片量，减产幅度大约控制在了5%-10%之间。更值得注意的是，在今年6月，全球面板平均产能利用率已经下探了近80%左右。
多家行业巨头的接连砍单，可能也意味着全球消费电子已经迎来了全面衰退，同时发达国家的衰退可能已经超越了预期，而在今年下半年，半导体行业也或将进入衰退周期。
传戴尔第三季度面板将砍单50%2三星先前宣布7月底前暂停面板拉货之后，市场再传出，品牌大厂戴尔（Dell）近日也紧急通知面板厂，自7月起，显示器及笔电的面板第3季需求将下调高达50%，受到冲击的厂商包括日、韩、台及陆等各大面板厂，为面板产业下半年市况再投下震撼弹。
市场供应链传出，近日戴尔（Dell）紧急通知面板厂，自7月起显示器（Monitor）跟笔电（Notebook）面板需求在第3季出货将下调50%，调降的幅度相当大，供应链指出，而且是不管之前签的供货及数量保证协定，为了控制财务库存及避免存货跌价损失，直接下调第3季出货量。据了解，主要仍是受到目前库存水位偏高及下游需求疲弱所致。
戴尔对第3季显示器及笔电面板的砍单，主要受影响的.面板大厂遍布日、韩、台及陆等面板大厂，包括BOE（京东方）、LGD、友达光电（2409）、群创光电（3481）、CSOT（华星光电）、sharp（夏普），影响层面相当广。
产业分析师也指出，信息电子面板跌价压力同样持续，戴尔紧急通知面板厂，7月起液晶显示器（Monitor）、笔电面板第3季需求下调50%，以戴尔在笔电面板采购量居品牌厂全球第三、显示器面板采购量更居该领域全球之冠来看，戴尔的第3季大砍采购量的动作，主要受影响面板厂相当多，影响层面较广，也对下半年面板市况能否回稳再添变量。
传戴尔第三季度面板将砍单50%37月9日，继三星之后，IT大厂戴尔也砍单传出砍单消息。
据工商时报称，市场传出戴尔紧急通知面板厂，自7月起监视器和笔电面板第三季订单下调50%，包括京东方、LGD、友达、群创、华星光电、夏普等厂商都受到影响，而且不管之前签的供货及数量保证协定，为了控制财务库存及避免存货跌价损失，通通直接下调。
Omdia显示器研究总监谢勤益表示，戴尔是全球前三大IT品牌，库存问题让戴尔大砍订单，恐将重创旺季不旺的第三季面板需求。
供应链指出，戴尔笔电面板在今年上半年采购了2,300万片，但整机出货为1,800万片，库存明显过高，监视器面板则是买了2,000万片，但整机出货为1,500万片，库存也偏高。在库存压力之下，因此赶紧回头砍订单。
谢勤益表示，戴尔笔电面板年采购量约为5,000万片，在各品牌厂内排名第三大，仅次于惠普和联想，其主要供应商为京东方、友达、LGD、京东方、友达、LGD、群创及夏普，这次订单调整为因应库存调整。戴尔监视器面板年采购量为4,000万片，全球最大，而且占全球监视器市场的占有率高达25%，主要监视器面板供应商为京都方、LGD、友达、群创和华星光电。
业内人士指出，供应链库存偏高，目前消费市场需求又疲弱，三星和戴尔陆续砍单，恐怕会引发其他品牌也跟进。
据了解，LG电子从第二季开始就已经陆续缩减订单，而IT大厂惠普也正在评估当中，恐让原本就旺季不旺的第三季市况雪上加霜。
自2021年第三季度以来，液晶面板价格持续下降，到2022年第二季度部分面板价格已遭腰斩。进入6月，电视面板报价继续走跌，价格将全面滑落到现金成本以下，IT面板第三季亏损压力也浮现。
为了促进供需平衡，阻止面板价格继续下降，国内面板龙头厂商都不约而同地释出减产策略。洛图科技报告指出，京东方、TCL华星、惠科已经从6月开始大幅度减少母玻璃投片量，其中，京东方减少约25%，TCL华星减少约20%，惠科减少约20%。
此前，谢勤益还指出，LGD、群创、友达也减少投片量，减产幅度大约5%～10%，6月全球面板平均产能利用率将下探80%，第三季将降至75%以下，恐创2008年金融风暴以来的低点。
戴尔的物流与配送有何要求
网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款
关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。
传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。
戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。
戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”
戴尔公司的物流管理
随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机
分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个。
（一）机动灵活、成本低廉的配送系统
戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。
（二）供应链系统的动态供需平衡
戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。
戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。
在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
（三）电子化贯串整个供应链流程
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。
ps:以后提问完整态度诚恳分值要高
