戴尔的库存危机是那一年
2016年 1989年,戴尔公司成立才4年多,就顺利地从资本市场筹集了资金,首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说,这笔钱的筹集,使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。戴尔急于做大市场,于是动用巨资大量投资存储器,买进所有可能买到的存储器,实施存储器囤积计划,以便谋求暴利和发展。然而一夜之间形势逆转,此后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨,存储器的容量几乎在一夕之间,从256K提升到1MB,戴尔在技术层面也陷入了进退两难的窘况。结果,戴尔不得不以低价摆脱存货,这大大减低了收益,股价暴跌,甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
这是戴尔第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司深刻地反省自己,同时也促使戴尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中,制约决策也是很有价值的。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:
一是充分利用供应商库存,降低自身的库存风险;
二是通过强化与供应商的合作关系,并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后,戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后,戴尔公司又进一步完善了库存管理模式,并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
戴尔黄金三原则摒弃库存
在信息化时代的背景下，戴尔提出了“黄金三原则”中的“摒弃库存”，这一理念强调以信息而非实物存货来管理业务。直销模式中的库存问题并非完全消除，而是通过精确的信息管理与供应商协作来控制。戴尔追求的是“按单生产”，即根据订单进行生产，这样能实现“零库存”，降低资金占用，减少价格风险，特别是在快速变化的计算机行业，库存成本显得尤为显著。戴尔的平均库存天数可以控制在7天，远低于竞争对手，从而以更快的速度提供最新技术给用户。
核心策略是“以信息代替存货”，这在商业模式上创造出了利润空间，通过用户付款和供应商付款的时间差，戴尔得以利用这种方式获得收益。这种方式在理论上提升了供应链的流通速度，但同时也带来了挑战。当供应链处于临界状态，面对市场冲击或非市场因素时，其抗风险能力成为关注焦点。戴尔能否在保持效率的同时，确保供应链的稳定性和韧性，是其摒弃库存策略中需要深入考量的问题。
戴尔如何采用零库存
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。
