CEA公司概况
CEA，全称为太阳能咨询公司，成立于2008年，专注于为太阳能行业的制造商、项目开发商、EPC承包商以及投资者提供针对太阳能领域市场调研、供应商定位、采购以及质量保证方案等方面的服务。2010年，CEA在上海市成立了一家外商独资企业——上海环顺光电科技有限公司，以便更好地进入中国市场。由于CEA在全球拥有广泛的客户群体，包括北美、欧洲及亚洲的客户，因此其具有丰富的经验和广泛的关系平台。
CEA的核心使命是致力于帮助并推动客户及合作伙伴在全球范围内部署清洁能源解决方案。愿景是努力在2018年成为中国领先的专注于清洁科技领域的咨询公司，与客户共同创造实际影响力。CEA秉持以下价值观：以客户为导向，注重明确、坦率并富有建设性的沟通；诚信，所有商务往来均秉持忠诚和正直的态度；责任感，与客户明确期望，信守承诺，并在项目结束后承担后果；激情，热衷于在独特领域内挖掘成长机会，并愿意承担战略风险；创新，为人类的创造力鼓掌，积极探索利用其影响的机遇；坚信清洁能源是可持续发展的基石，因此致力于贡献其发展。
CEA的核心团队由Andy Klump和Brad Jester组成。Andy Klump作为公司的总裁，拥有在高新技术产业和清洁能源行业超过十多年的丰富经验。他曾任常州天合太阳能（纽约证券交易所：TSL）的业务发展部副主管，帮助公司在2006年纽交所上市以及2007-2008年的公开发行中筹集了5亿美元以上的资金。Andy在戴尔及英特尔公司也曾担任销售主管和业务发展主管。他毕业于美国西北大学，并在哈佛商学院取得MBA学位，能讲一口流利的普通话，现与妻子和女儿一起在上海生活。
Brad Jester担任项目和业务发展部主任。在加入CEA团队之前，他曾在美国的SunPower公司担任大型太阳能光伏电站的开发工作，负责项目开发的前期阶段，包括财务分析、并网调研、制定土地战略和土地征收，以及申请许可。他成功与北美电力公司如PG&E、SCE、Xcel Energy、Modesto Irrigation District等建立并保持合作关系，并签订超过700MW的购电协议。在SunPower工作期间，Brad还参与开发了一个8MW的商业项目，直到项目竣工，并帮助找到多个北美太阳能光伏项目开发商。在2008年之前，Brad加入住宅太阳能光伏领域的新兴公司Sungevity，并担任DPS房地产投资公司的共同创始人兼总经理。Brad毕业于美国康奈尔大学土木工程专业，现居上海。
扩展资料
大肠癌组织可产生一种糖蛋白，作为抗原引起患者的免疫反应。此种抗原称为癌胚抗原（carcino-embryonic antigen CEA），可广泛存在于内胚叶起源的消化系统癌，也存在于正常胚胎的消化管组织中，在正常人血清中也可有微量存在。癌胚抗原是一个广谱性肿瘤标志物，它能向人们反映出多种肿瘤的存在，对大肠癌、乳腺癌和肺癌的疗效判断、病情发展、监测和预后估计是一个较好的肿瘤标志物，但其特异性不强，灵敏度不高，对肿瘤早期诊断作用不明显。
联想公司的概况
Lenovo Group（2007-2008年，F1威廉姆斯车队赞助商）公司介绍：全球PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。 [1]联想官方站点：联想手机站点：新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。）。联想总部大楼联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！ 2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。作为根植中国的企业中唯一的国际奥委会全球合作伙伴（TOP），都灵2006冬季奥运会唯一指定的计算技术设备和服务提供商，联想以高稳定、高可靠和高安全性的卓越品质，以及创新的技术服务能力，给予整个冬奥会信息系统以坚不可摧的支撑，并得到了都灵奥组委的高度赞赏。2008年，联想为北京奥运会提供信息技术设备与服务的支持。联想和原IBM PCD都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。创新将是联想的品牌基因。目前，联想研究院除在北京外，还在上海、成都建有分院，联想的研发中心遍布中国深圳、美国罗利、日本大和等地，国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系，实现了研发基地的多点布局。在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。
戴尔案例分析
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作,竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
1986年，戴尔年收入已达6000万美元。
1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到850。
1996年7月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过3500万人浏览。截止到2000年1月28日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的1，400万美元上升至4，000万美元，大约占公司收益的50％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
