戴尔渠道变化(dell渠道)

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戴尔公司是如何实施供应链管理的

第一步,是减少供货商并将他们集中

戴尔渠道变化(dell渠道)-第1张图片-星选测评

戴尔在全球有6座工厂,包含马来西亚的槟城(1996年1月成立)和中国的厦门(1998年8月成立)。它将原本下给200多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4小时。

这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」(just in time)生产方式,在PC业则属创举,颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式,后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性,供货商也发展出对应方法,就是把零件尽量模块化,减少库存多种不同零件的成本,增加不同零件间的兼容性。

戴尔对供货商有一套考核制度,项目包含品质、物流和服务等项目,不断检查每一家供货商的表现,作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的,对供货商非常了解,这套系统也有助于他们做内部管理。

第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度

和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的,一小段出问题,整条神经就会瘫痪,在供应链的运作上,换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失。

戴尔高度运用信息科技,架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干,并要求供货商配合。

由于戴尔是接单后生产,不走经销通路,没有存货放在店面的货架上,所以一旦货从戴尔的工厂送出,就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字,公布内部网站让供货商查询,了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单,也会公布在上头,帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估,并随着天数减少修正,一直到2周前冻结预估数字,供货商就根据这个数字在预定时间交货。

第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。

戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链,让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到,在前十名计算机公司中是最低的一家,但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作,交给台湾的代工伙伴广达承揽,戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来,广达绝不说NO,对供货商来说,这可是个happy problem。

广达在戴尔发动价格战争时,正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速,即使做代工也必须因应市场变化转型,否则就被淘汰。广达原本就有设计能力,而从1996年到2000年,广达开始强调DMS(Design Manufacturing Supply-Chain,设计制造供应链),将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司,只要客户想卖笔记型计算机,广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

而从今年开始,广达要将业务型态再转入新模式,未来客户可以在网络上下订单,自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格,告诉计算机品牌厂商自己的需求,然后把订单传给广达,该工厂可以在2天内完成组装,直接送交快递公司在3天内送达。

如此一来,终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天,好处是可做到各项关键零组件完全零库存,而因为产品价格在下单时就已敲定,因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上,这种出货模式的困难仍多,如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题,其次上游的零组件供应链如何控制也是学问,加上生产仅有2天时间,而且不能出错,难度可想而知。

整条供应链的合作关系更紧密,彼此的存在都帮对方创造更多价值,而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时,彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量,使得应付账款升高,就要求供货商把付款时间延长15到30天。

戴尔采用多渠道模式有哪些机遇

一.戴尔采用网络直销,大大降低成本,并能很好的掌握消费者的需求,产品的客户化。

二.充分利用互联网技术,公司网业向客户提供大量信息,使了解起动向及新产品,起到十分好的推销作用。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。

首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表,有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

第二是公共关系。在DELL公司的主页中,也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如,在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍,还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略,但是可以看出,其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式,即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势:正是由于采用了这种服务,才减少了二次安装和二次搬运,减少了中间商的介入,这不但大大降低了成本,使计算机可以卖得很便宜,同时,也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

联想和戴尔的分销渠道模式有何不同

联想是通过渠道分销,各省都、有总代理,总代理又分为销台代理,商用机代理,笔记本代理,服务器代理、周边代理等等,总代理下又有分销商,分销商下还可能存在二级分销等等,虽然可以保证经销商和店面的普及,到了客户手中的机器价格会很高,因为每个环节都要小赚一笔…………

DELL是在网上和电话直销,省略了中间环节,但问题是除了网上和电话途径以外所有市面上销售的DELL都不是正规渠道,也是没有正规保修的。正是因为这样,所以DELL没有专卖店,专柜数量也相对较少,也正是以上原因,DELL在中国知名度不高。

但电话和网络订购有一项优点是渠道无法比你的,那就是可以根据用户的需求随意搭配硬件组合,有点类似DIY的意思,这样可以防止硬件积压以便在硬件波动时保证厂商最小损失,正是因为这样DELL的销售在业界称为“零库存销售”

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