笔记本买联想好还是买戴尔好
首先，无论什么品牌的笔记本都是东拼西凑，各个厂家的零件拼凑而成，加上自己的外壳和logo就成为了自己的笔记本，个人感觉买笔记本品牌不是很重要，需要看的是价格外观配置和散热。建议定下预算之后再考虑其他。
1、从配置上讲
笔记本电脑能够影响到性能的配件主要有cpu内存条硬盘显卡显示器，一样一样说，
cpu目前笔记本大多数都是用的intel的cpu，都是一家产的cpu，所以的不同牌子同型号的cpu性能是一样；
内存条对性能的影响主要是内存大小，频率的影响不是很大，不同厂家的内存条性能都是差不多的，细一点说，因为能够生产内存条的电子元件只有那么几家；
硬盘现在主要分为机械硬盘和固态硬盘，固态硬盘的读取速度和写入速度比机械硬盘提高的不只一个档次，所以选购笔记本的时候尽量选购带有固态硬盘的笔记本，机械硬盘的读取和写入速度都是差不多的，没什么可选的，以前还可以选一下机械硬盘的转数，但是转数相差的性能比起固态硬盘和机械硬盘所差的性能来说简直是九牛一毛；
显卡，选笔记本配置的时候，如果偏重于玩大型游戏，而且还追求极致画质的话，建议戴尔外星人或者直接高配台式电脑，由于笔记本的散热和空间的局限性，与台式机相同型号的显卡都有不同程度的缩水，因此想要选高配显卡，要首先有思想准备，可能达不到你预期的效果，话说回来，如何选显卡，现在显卡型号错综复杂，建议网上搜最新的显卡型号天梯图，自己去对比。
显示器，生产厂家也就那么几家，三星，夏普等，但是绝对不会是联想和戴尔，所以显示器方面就看看分辨率就可以了，没什么可挑的。
2、散热方面
在高的配置，如果散热不好，笔记本会死机或自动降频，所以选取笔记本的时候散热也是需要考虑的，本人用的是thinkpad，感觉散热不错，同时，笔记本使用的时候要定期清理散热器中的灰尘。
3、外观方面
想要高颜值，轻薄笔记本，狭窄的空间内，厂家为了平衡散热就必然要降低笔记本的性能，虽然各个硬件型号上看上去差不多，但是仔细观察还是有很多的地方跟正常笔记本不一样的，比如cpu的型号后边带u的都是低功耗版本，相比起正常功耗的版本来说性能是有一部分损失的。
综上所述，联想和戴尔，配件生产厂家相差无几，唯一需要重点考虑的就是价格、外观、性能和散热的平衡，这个就看你个人取舍了。
戴尔电脑金钻店的何为“金钻店”
，同样也是：
整机销售售后服务原装配件产品咨询四位一体的“金钻店”
每个地级城市只会有一个金钻店，同样开设金钻店的标准也是很严格的，
首先该公司在该地区是最有实力的授权核心经销商，常年的业绩和销量都是名列前茅，
金钻店的店面位置在5-6级城市必须要在市中心，黄金地段，临街店面，店内面积百平以上。
金钻店的门头和装修内饰还有物料都是全国统一！
戴尔电脑金钻店作为戴尔2010的又一重头戏，旨在通过“金钻店”更加贴近消费者，与消费者进行更紧密的联系，提高戴尔零售店面的质量，全面提升戴尔在中国的零售渠道形象。是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措。戴尔给予了“金钻店”强大的支持，每个戴尔电脑的金钻店都配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，消费者能在店内享受到更系统更便捷的服务。下面一起来瞧瞧刚落成的武昌新明进戴尔电脑金钻店吧。
为了让更多中国消费者亲身体验来自戴尔的尖端科技和移动生活体验，继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔针对零售渠道又出新举措，升级店面形象的“金钻店”将陆续登陆全国1-6级城市，提供全面的客户体验。戴尔中国消费业务自07发展至今，硕果累累，不断丰富的产品线，不断提高的市场占有率以及不断扩大的渠道建设给戴尔消费业务带来良好的根基和未来广阔的前景。“金钻店”便是消费业务渠道建设中又一重大举措。
“金钻店”进一步提升了戴尔在中国的零售渠道形象，并将其触角从1-2级城市延伸到4-6级城市。金钻店是戴尔的优质零售店，具备更专业的销售人员，更新的产品，更全面的IT解决方案，为消费者提供更便捷的服务。同时，也帮助戴尔挖掘更多中国消费者的需求。今年第一季度，戴尔还计划将拓展的重点放在5-6级城市。
金钻店网罗了戴尔消费业务旗下最炙手可热的产品，每一位电脑爱好者都可以在这里获得满意的体验：
Inspiron（灵越）代表了戴尔家族简单、有趣和移动性。无论何时何地让您畅享移动生活的无限乐趣；Studio（思跃），多媒体爱好者的挚爱。强大的影音娱乐功能，让您随心体验影院级的视听盛宴。
酷睿 i系列专区展示了搭载全新英特尔酷睿 i系列智能处理器的升级版Inspiron和Studio产品。其他各尺寸及配置的产品也将陆续与中国消费者见面。极速体验、值得期待。
戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔戴德迈表示：“大中华区的消费业务已经成为戴尔未来发展的重点，中国市场对于戴尔全球战略意义非凡。在迈克尔戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，市场潜力不容小觑。在此次美国消费电子展上，Alienware M11x突破性地以11英寸的规格演绎Alienware的实力；基于AT&T 3G网络的Mini 3智能手机也是首次亮相。这些都充分说明了为了迎合现代人的生活需求，戴尔针对尖端科技和移动性方面的不断追求和突破。我们也将此作为2010年发展的两大重心，必将为全球消费者呈现更多值得期待的产品。”
“金钻店是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要尝试和举措。金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。此外，金钻店既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在这里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。
金钻店”要符合两个条件：店面位置要好，地方要足够大；会得到更多的支持
戴尔在零售渠道建设方面又有新举措。继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔又推出了“金钻店”建设计划。该计划的主旨是提高戴尔零售店面的质量，即单店产出。
换言之，“金钻店”是戴尔的优质零售店，配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，且能为消费者提供更便捷的服务。
戴尔承诺给予“金钻店”更多的支持。
“戴尔的品牌非常强大。我们将向店面提供说明书、店面装修补贴、多媒体播放程序、促销资料等支持。”戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈在谈及戴尔“金钻店”的竞争力时说。
与此同时，戴尔也对“金钻店”提出了一些要求，其中对店面本身的基本要求有两个：一是店面位置要好，二是地方要足够大。因为“金钻店”不仅具有销售功能，还有展示功能。
“金钻店”将展示戴尔消费业务旗下广受欢迎的Inspiron（灵越）和Studio（思跃）系列的产品，包括搭载全新英特尔酷睿 i系列的升级版新品，如具有i3和i5两种可选配置的Inspiron 1464和Inspiron 1564、搭载酷睿i7的Studio 1458和Studio 1558、搭载酷睿i5的Studio XPS 8100。
‘金钻店’是戴尔在中国市场继续深化零售渠道建设的又一重要举措。‘金钻店’既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在‘金钻店’里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。
据悉，戴尔把“金钻店”建设计划的重心放在了区域市场。“‘金钻店’将覆盖1~6级市场，但主要是4~6级市场。在1~2级市场，我们还有旗舰店。”戴尔（中国）有限公司大中华区消费者业务市场部零售市场部总监毛晓春说。
实际上，“金钻店”建设计划是戴尔区域市场拓展计划的一部分。此前，戴尔曾公开表示，今年渠道工作的重点是拓展区域市场。
“我们有一些独特性，再加上强大的投入，对拓展4~6级市场很有信心。”杨超表示。
杨超所谓的独特性是指戴尔是一家多渠道的电脑厂商，可以全天24小时为客户服务，即在零售市场上，戴尔会采用线下线上结合的销售方式。
“金钻店计划是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措，金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。”2月24日，戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈亲临珠海，主持大中华区2010年度首次消费业务渠道大会，并承诺透过金钻店计划直接给予区域经销商全方位的投入支持。迈克尔·戴德迈表示，消费业务自2007年发展至今，部门收益已超越戴尔总收入的20%，特别是大中华区的消费业务过去一年的成长是行业平均值的3倍，中国在戴尔的收入排名仅次于美国位列第二。在戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，戴尔在大中华区将不惜重金投入以获得未来的高成长。
戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超则对记者表示，2009年戴尔在北、上、广、深打造了旗舰体验店，并在重庆、成都、南京、西安等地开设了Alienware游戏电脑专卖店，10年的计划就是通过“金钻店”全面提升戴尔在中国的零售渠道形象，并将销售、服务触角从1-2级城市有效延伸到4-6级城市。
金钻计划
“现在另一个会场有我的上百家核心经销商正在开会，而目前全国与我们合作的零售店面已经超过6000家，什么样的标准能够‘升级金钻’、戴尔会给怎样的支持，这也是他们最想知道的。”杨超笑言这次是先向媒体交了底牌，“我们选拔金钻店核心标准就一个，必定是所在地区的黄金位置商铺，销售业绩不高不怕，经过我们的全方位包装一定会上量。”
“我们已经利用春节假期在珠海改造了一家金钻示范店，位置在珠海市核心商圈的香洲区东风路湾仔沙电脑城。”戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春透露，店面的综合改造成本大约在10万元，此外还包括店头销售人员的统一培训以及最新款产品的供应链和服务体系优先。
“前期软硬件的全方位投入都是由戴尔来承担，后期的店面运营则是完全交给经销商。”毛晓春称，“珠海这家示范店以前左边是THINK右边是HP，被夹在中间并不显眼，经过我们的包装改造现在已经成为东风路上最吸引眼球的店面。”
她也承认，在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔始终与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。不过她也指出，要在规模扩张上赶超竞争者是很困难的，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。
“金钻店可以在现有6000家零售店面中选拔，也可能是开发区域市场黄金位置的全新店面，或许也会有竞争对手的优质店面被吸引加盟。”杨超表示，这不是盲目圈地拿店，戴尔只选择区域市场的黄金位置商铺，力求金钻店在当地“以一当十”，而且今年一季度的拓展重点会优先在4-6级城市。
毛晓春透露，目前戴尔已圈定升级的金钻店约有300家，未来一年戴尔计划在全国升级改造千家金钻店，全面覆盖中国的4-6级城市。“由于并非是去一线核心城市黄金地段圈店，我们下到4-6级的单店硬投入成本或许还低于10万，当然吸引顾客的店面只是一方面，如何做好售中售后留住并带来更多客户才是金钻店运营的关键。”
据毛晓春介绍，戴尔的渠道销售体制与传统的IT渠道分销体制并不完全相同，只有FA（FulfilmentAgent，分销执行）和KA（KeyAgent，核心经销商）两级架构。其中KA大多拥有零售店面，可以直接将戴尔产品销售给最终用户。在KA覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商KA-S。
“戴尔目前的四大总代理神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜担负的职责并不是传统意义上的分销商，戴尔给它们的定位就是FA，只负责为戴尔提供物流和资金流，他们将在戴尔和金钻店之间解决供应链及现金流问题。”毛晓春说。
分销提速
2月25日，就戴尔第四财季获利下滑、毛利率低于预期，戴尔首席财务官布莱恩·格莱登表示，由于受市场需求影响致使其消费业务的盈利能力持续疲软，从而伤害了公司的整体利润率。戴尔接下来要做的，就是加大对消费业务部门特别是新兴市场区域的投入和策略支持。
而25日迈克尔·戴德迈则对记者强调，去年戴尔电脑在中国面向消费者的销售增长了54%，是业界平均速度17%的3倍。但与惠普消费电脑相比略显逊色，IDC提供的惠普电脑出货量增长为84.4%。
对此，迈克尔·戴德迈也承认，惠普的高成长主要得益于三、四线市场的增长，而长期以来由于物流和资金流问题，戴尔此前坚持款到发货的直销模式，在渗透内地纵深市场时的效果非常有限。
“要实现在中国市场的快速扩张，就必须依靠多层次的分销渠道。”迈克尔·戴德迈在空降戴尔筹建领导消费业务之前，其负责掌管摩托罗拉的全球零售渠道和分销团队，对于亚太区消费电子产品的渠道架构销售非常熟稔。
迈克尔·戴德迈强调，2010年是戴尔在华渠道建设全面提速的一年，继过去两年间进驻国美、签约伟仕之后，戴尔今年将在中国45个城市设立分公司、办事处和体验店，并计划通过区域分销商快速覆盖到全国1200个4-6级市镇。
对于如何实现规模激增的扩张，迈克尔·戴德迈表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是继续扩张戴尔的直销队伍；二是扩大与国美、苏宁、宏图三胞等3C通路合作，直接销售戴尔产品；第三点，透过旗舰店、游戏店、金钻店以及超过6000家IT卖场零售商，全面推进区域渠道合作销售计划，允许各级渠道直接销售戴尔全系列消费类产品。
“戴尔这两年在渠道可谓飞速扩张，不包括3C卖场，两年开店6000多家的速度绝对超越联想、惠普，但这也显著冲击到了自身的直销业务。”珠海会议期间一位戴尔核心经销商对记者坦言，自己很想把手里的店面升级成金钻店，不是为那10来万块钱的装修培训，关键是进入这个圈子日后在产品供应及服务体系上就更有保障。
“在戴尔体系内直销业务还是很强大的，对新生的消费零售业务采取各种打压手段也是公开的秘密。”该经销商对记者表示，戴尔是一个高强度、高压力的公司，业绩是唯一考核标准，季度业绩不达标的销售就要离开，对于那些生命期只有一个季度的直销人员而言，联手灰色渠道冲击正规零售商，是再正常不过的举动了。去年四季度就发生了戴尔经销商无法在百度付费做竞价排名的事情，而此事的背后推手则直指戴尔直销部门。
“竞价排名决定了用户在搜索戴尔品牌时，首先会出现分销渠道，这让直销很不爽。”有业内资深渠道人士分析指出，PC厂商在出售给渠道产品时通常会留有一定的利润空间，一般家用机有8-10个点，商用机是15-20个点。渠道在销售中往往会灵活多变追求“薄利多销”，这显然让无法“还价”的直销很不满，因线下渠道“抢单”影响业绩而采取报复手段也就不足为奇了。而去年戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达公开表示，戴尔将允许渠道直接销售戴尔商用电脑，这无疑也是给直销团队的又一份重压。
尽管直销和分销不可避免地存在“左右互搏”的状况，但iSuppli高级分析师顾文军认为，双渠道混合模式本身是没有错的。直销模式在中国一二级城市可以获得快速增长，但如果走向4-6级城市就会遇到麻烦。而在纵深市场采取分销模式，不仅会对销售有明显促进作用，戴尔还可以通过分销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特点，离顾客更近市场反应更快。
在顾文军看来，此前戴尔拓展分销渠道是一种跑马圈地牛仔式的粗犷风格，不看细节问题先跑下去站住了再说。如今力推金钻店计划，则也是一种规范渠道发展的尝试，力图减少与直销业务的正面冲突。所以，如何做好内部直销分销业务调整，将是戴尔混合营销模式未来的重中之重.
讨教:戴尔公司创立的背景
戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的“制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l成为全球五大计算机系统制造商之一l在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l开始主攻网络服务器市场l成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l第1,000万台戴尔电脑下线l普通股在分拆前每股升至1,000美元l推出首台戴尔工作站系统l网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)
