谁知道DELL的现状
一位HSB员工离开DELL后写的：
越来越多的Dell同仁都尝试离开厦门去上海，北京或广州寻找工作。还好，在离开Dell两个月后，我在上海找到了份过得去的工作（至少现在这样认为），有些心得可以和各位同仁分享。
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在分享如何找工作的实战技巧之前，可以先和大家分析一下在Dell工作的现状。>>
因为是在HSMB的Inside Sales出身，所以我从Dell Sales的角度分析一下Dell的公司文化，管理方法和由在这样独特的环境下工作的“Dell人“(以下观点可能会因为太主观而偏颇，所以大家可以有选择的采纳)>>
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“内战内行，外战外行“>>
据说DellSales在Dell的平均寿命是9个月，不知道是不是官方统计，以我的估计这是保守的数字，实际应该更短。Dell只看重数字，不讲究公司文化和凝聚力，Dell公司随着中国市场的高速发展一路高歌猛进，但高速发展的弊端是拔苗助长，很多雇员的能力和体力被透支，实际的技能和素质却并未得到提高，而Dell独特的工作方式和文化则鼓励从内部提升，所以绝大多数的管理职位都是从最底层提拔的，好处是熟悉业务流程，知“底层之甘苦“，上来就能干，坏处是出身草莽，没准备好真正管理者应有的基本素质和技能，三脚猫把式。Dell用数字，用matrix管理，任何事都可以benchmark，工作中个人的作用并不突出，如果在Dell最前线的Sales中不同素质的人业绩表现相差不太大，而在管理层，差别就很更小。在Dell我就见过和老外上司开了半天会竟不知所云的Sales Manager,有的Teamleader连Excel里加总都不会用。不是说做Manager和teamleader一定要会用Exel, PowerPoint，但这些是普通白领必备的基本功啊！所以在Dell有出色表现的未必就一定能在其他公司有同样出色的业绩，Dell Model可不是放之四海而皆准的。如果在Dell有骄人的业绩不要骄傲自满，自省其中有多少是凭自己的功力，而在Dell庸庸碌碌也不必妄自菲薄，未必是你不出色，也许Dell屈了你的才？>>
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拿电脑当大白菜卖>>
Dell的培训，计算一下你在Dell每年有多少时间是真正的培训？不算orientation有没有10小时？特别是Sales来了就on board，什么都还不知道就上了岗，真是“游泳中学会游泳“，还跟着才学会狗刨的Mentor学，结果呢？越学越走样。水性好的挣扎着游，水性不好的就淹死了。结果呢？Dell的Top Sales们都是拿电脑当大白菜卖的。离真正的Professional Sales差远了。>>
那为什么这些三脚猫还能行走江湖独步武林拿下那么多单子？Sales就好像练武：，武艺高低由三个因素决定：兵器，招数，内力。而对Sales来说兵器即产品，产品的竞争力（4Ps: Products, Price, Promotion, Place）高就好像兵器锋利，招数即所谓”Hardskill”，是书本上可以学的，譬如 Dell奉行的 Model of Control，譬如对产品的了解，产品知识，计算机的基础知识；内力即”Softskill”，或所谓 Salesship，这点很难通过看书或培训获得，但也有些Sales是天赋秉异，天生的Order Killer，这另当别论。这两者关系有点像华山派的剑派和气派但关系。真正的高手是“草木皆为兵器“，达到这种境界兵器是什么已经无所谓，Sales到了这种境界就能“把冰箱卖给爱斯基摩人”。>>
Dell的Sales往往是凭Dell的神兵利刃行走江湖，但说到招数和内力稀松的很。不信？问问你的同事一些极简单的问题：中国计算机市场年销售额有多大？Dell占多少？谁是市场占有率第一？占多少？今年预计这市场要增长多少？不知道？不知道没关系，再问他，是否想过要问这些问题呢？要是想都没想过那就糟了！练武的人总不能不知道少林，武当吧？东方不败武功天下第一你都不知道，你还算不算是江湖儿女？他也许说“这个公司都没告诉我呀？“对了，是明白人你早就该觉悟了， Dell就是五毒教，星宿门，掌门人迈克尔根本没打算传各位武林秘籍，诸位会用毒不就行了，练什么内力剑法啊？>>
于是，Dell的Sales都是拿电脑当大白菜卖：“咋们电脑好，世界第一的，你不要，不会吧，这周有优惠，再不下单就没优惠了，还不要？那我给你打折！“试想这样的Sales离了五毒教和星宿门的毒物如何出去混？>>
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所以各位要对自己的能力和素质有一个清醒客观的认识，这样才能正确定位自己。当然在Dell工作并非一无是处，有些数字也许你从未听说：>>
Dell位列《财富中文版》2002年度中国最受赞赏的企业前二十，最能吸引和留住人才前十，最有创新精神前十，最佳客户服务前十，中国最热门雇主前十。>>
Dell是中国品牌平面媒体无提示提及率第三(9.1% Nokia,第一 Motorola第二,即问被访对象“你看报纸，杂志你都记得什么品牌了，10个人里有一个提到了Dell”)>>
以上数字可得如此结论：，Dell计算机(中国)有限公司是中国知名企业，Dell是中国驰名商标，在局外人看来，能在Dell工作必定有惊人的业艺，是精英，而Dell的工作经验必定能让你的简历脱颖而出，被人事部挑出，从而得到更多的面试机会，>>
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所以结合自身和Dell的现状，各位同仁对自己要有个正确的定位，总之，Dell的经验是”看上去很美”，但自个儿要明白其实Dell的经历很偏，需要加强自身的修养和>>
好了，对自己，对Dell有了清醒地认识后，我们再来解决最重要的问题：你真的要离开Dell吗？>>
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“既然Dell是星宿门这样的虎狼之地，还学不到至上的武艺，还要犹豫什么！况且，我的猪头Manager我早就看不惯了，不就比我早来了几个月吗，不就是能批Discount吗？我忍他已经很久了，再也忍不下去了，我先炒了他！”非也，忍，还得忍，因为留在Dell至少有以下的好处：>>
于名：>>
毕竟Dell是世界名牌，位列Fortune 500，个人电脑市场占有率世界第一，集诸多光环于一身，能就职于这样的公司本身就是对你能力的一种肯定。在这样的公司任职每个雇员都会很自豪，而任职于不知名的小公司心态会完全不同。可以向许多已经离开 Dell而就职于小公司朋友求证这种心态的变化，其实这种落差非常大，而这种落差会影响你的自信，进而影响到你各种能力的发挥。>>
于利：>>
Dell的薪酬待遇即使和北京，上海的外企比都是很有竞争力，相对Dell员工的素质，和工作强度，这样的薪酬算很优厚了，总之，Dell的钱好挣。很多Dell的Sales出去都是心比天高：“非万儿八千的小爷我不入去“，结果呢，命比纸薄，就“希望薪酬“这一项就把人家给吓跑了。结果呢最后挑了份能糊口的工作就上了，还常常念叨Dell的好时光呢。>>
当然，上海的平均工资水平比厦门高许多，有许多高薪的职位。但争取这些职位和继续留在Dell就要分析天时地利人和了。>>
天时：>>
根据IDC的预测，今年国内的计算机采购相对去年将有大幅度的增长，即使Dell维持业界的平均水平发展仍能分到相当一部分市场，况且Dell的发展速度一向领先业界，可以说今年的生意会比去年好做。要放弃这样的机会而转投一个全新的环境，机会成本太大。而且，要在一个公司从新人到工作得心应手到，建立自己的人脉起码要一年，要升职加薪起码又是两三年，而这三年五载的时间成本是不是值得？>>
Dell的DirectModel很先进，Dell的Direct Marketing＋Call Center的模式将是许多企业竞相效仿的先进模式，Dell的Call Center Sales是国内最先进的Dell的经验对某些雇主来说是求之不得的！这样的时机很难得！>>
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地利：>>
厦门的生活环境好过上海。厦门四季如春，阳光灿烂，环境优美，民风淳朴，相对北京上海这样的大城市，生活环境要好得多，而且生活成本要低得多。同样的薪水在上海又要供房，还要装小资讲情调撑门面，日子过得磕磕巴巴，而在厦门可以靠环岛路买上个海景公寓开个小车真正小资产阶级了。算笔帐：上海平均房价要4K到 7K,市区过得去的地段，普通房型起码 50万到 60万，上海私车牌照最低是 3万5，市区停车起码 5元每小时。厦门呢 40万就能在员当湖边买上一套湖景豪宅，私车牌照也不用拍卖。其实在厦门车都用不上，打车到哪都是20左右。厦门一个月打车的钱在上海也就刚够坐地铁轻轨空调车的。一样的收入，完全不同的生活水准你选择哪一个？>>
另一方面，相对北京上海人才集中，厦门当地的职场竞争会弱很多，凭借在Dell的工作经验，在厦门，各个企业可以随便挑了；在上海，MBA“抓抓一把，捋捋一把”(沪语：意思是随手一抓就一大把，比喻数量极多，巨普遍)，这份工作经验的含金量比厦门要打个六折。>>
人和：>>
其实我最怀念Dell的不是Q-end爆发的Spiff和Commission，不是厦门的灿烂阳光和和煦海风，而是Dell同事间的融洽的关系。说实在，我做过的，看过的公司也不少，很少有一个公司的员工关系如此单纯。 Dell扁平化的管理结构，提倡直接的沟通方式，和用数字管理的方法，使公司内部少了很多其他公司常有的所谓办公室政治，员工间的利益冲突不多，勾心斗角极少。（当然也有极个别人见人憎的“抢单专业户“）加之在厦门工作的多是二十多，三十不到的外地“移民“，年龄接近，又少了家庭的束缚，有更多的空间和自由。所以大家很容易玩到一起。作为一个IT企业，Dell的Facility比较先进，先进的IT也让沟通和协作流畅很多。各个部门间的交流也很直接：一个电话，一个mail,有冲突就开个会，部门间的扯皮很少，虽然常有各部门间也经常互相抱怨，比如Service会责怪Sales over commitment, Sales会责怪Service对客户不上心，只关心自己的Performance。但是相对其它企业即使是外资公司的官僚和内耗，，Dell各部门的互动和工作效率简直算是一个奇迹了。很多在HP工作的前Dell人常抱怨HP行事方法像国企，很拖拉，但恰恰就是HP的管理之道却被联想等已经是管理理念较先进的国内企业奉为圭臬。>>
Dell是个典型的美国公司，倾向于从内部提拔员工；而且Dell独特的行事方法和飞速扩张，使Dell有很多内部升职的机会，而像有Dell这样多的发展机会的公司很少。君不见，在HSMB和LCA，有两年经验的Sales绝大多数都已升为TL。这样做的好处可以维护团队的稳定，同时也有隐患：升职的人鱼龙混杂，水平参差不齐，于是就有了不会用Excel的TL。而且Dell的公司文化比较开明各种机会很公平，传统上的弱势群体在Dell都不会遭到歧视，比如Female,比如低学历，比如非本地员工。谈到人和我还想跑题谈谈Dell的HR，Del HR的Personal这一块还做得不错，员工的福利，Payroll的管理还过得去，但Recurit， Traning这几块就差得很！难怪，现在是新加坡人和印度人把持HR，她们很难理解中国国情的。>>
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总之，留在Dell不失为明智之举，以下几类人是最不适合跳槽离开的：>>
1．工作经验不满一年。>>
不满一年的工作经验会让雇主怀疑你离开Dell的原因和动机，并质疑你的忠诚度。>>
最重要的是不到一年的时间里很难学到东西，可能才刚刚熟悉所有的工作流程和游戏规则。特别是Dell的培训极差，没有高人点拨的话，许多东西要靠自己在实践中去领悟，这个过程是一个从量变到质变，很多疙瘩可能在碰了一年壁后才想通了。这个过程是不可避免的。曾经就有一位前辈就点醒了我对DellSales的认识：“每个Sales就是Dell的经销商，Dell借你个电话，就是给你开了个店了，你每天上班就是做自己生意，偷懒，泡病号就是误你自己的工。你的TeamLeader就是Dell的分销商批发商，和他关系好，进价就低，生意就好做“。(是Arthur He前Dellware Manager点拨我的，如果你还记得Arthur He的话：他是一个很典型的上海人，有着上海式狡诘和冷静。他对我的帮助让我受益匪浅，我至今仍很感谢他让我少走很多弯路，同时也后悔很多话当初没有听他的，结果不幸后果被他言中。很幸运我遇到了许多像他那样的大哥，大姐们，他们给了我很多帮助。)但对Dell的Direct Model，对Dell的运作的理解，对整个行业的理解，对客户的理解，对销售的体会很难。既然选择了Dell就坚持做满一年，没有任何理由自己退出。所以，工作不满一年，绝对不要跳槽。>>
2. low level的>>
想必大家都知道现在职场的情况是越低level的position越难找。一个招聘广告上的low level职位就能招来成千上万的Candidate，而Executive Level的职业经理人三天两头被猎头骚扰。而且越低level跳槽后的Offer涨得越少，而且在low level的职位间跳来跳去对职业规划没有什么好处。>>
而且，Dell的机会很多，再等等可能就有Promot或Transfer的机会，low level的各位同仁现在要做的是苦练内功，争取升职，为将来的跳槽集聚资本，而且高的职位也意味着对你能力的肯定。所以，如果你现在还只是个普通的Sales Rep或Account Manager,千万别跳槽！>>
3.学历不够高，或非名牌大学的毕业生>>
虽然有Dell的工作经验，但仅凭这一点还不足以赢得雇主的青睐，如果又没有在Dell混得一官半职，又没有含金量高的文凭榜身，是很难获得面试的机会的。而Dell不太看重学历，先混上一官半职或去充充电拿几个文凭。>>
4. Top Inside Sales>>
你每Q的所得税最少有5个0,没有一次Spiff少了你的，SI把当你姑奶奶伺候，EndUser要求你报价下单，你是Team的顶梁柱，TeamLeader是你的好姐妹，Q-end Boss满脸堆笑围着你转。猪头才走呢！乘着年富力强多挣些钱吧！>>
5.另一半在厦门最近又不打算随军北上的>>
曾经有一个Dell的男同事从上海回厦门后来感慨：”在上海淮海路襄阳路逛了半天街就看到的美女就够了厦门一年才能看到份！”。在上海这个纸醉金迷，腐化堕落的都市充满了诱惑和背叛，《日出》也升级为 21世纪版在这里不断上演。小两口的感情在这里可要接受严峻考验了！事业诚可贵，家庭价更高啊！除非你是只为自由去，两者皆可抛？>>
6. Excel不会用的“见Excel死“和e文不过关的的”e文盲”，还有就是穿西裤配白袜子的男生，穿套装配短袜女生的>>
好了，别往下拉裤子了！如果你这些白领的基本功都不具备，又没法把自己包装得Professional一点的就不要去上海丢人现眼，给Dell抹黑了！>>
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那么哪些人又适合离开Dell去寻求新的工作机会呢？>>
这话很感冒呢！首先申明，我可没收联想(lenovo,改名字啦)，HP, IBM的钱来策反大家，我可是离开电脑这圈子了，总算还和IT沾点边儿，立场绝对中立。第二，大家也不能因为我的几个字就反了吧？我也就是希望大家都能有个光明的未来才攒出这些字来。再有，我咨询过Dell的HR和Legal：跳槽去竞争对手公司不违法，但不能带走Dell的客户。>>
最适合离开Dell的当然是“翅膀变硬了“的：>>
1.有四年以上经验的Local Manager。>>
是的，这样的人今天在Dell屈指可数，四年前Dell的聘用标准要高过今天许多，本身的素质自然不俗。又经过Dell这四年历练，，对手头的工作驾轻就熟，而能在Dell淘汰率这么高的公司幸存，驾驭人际关系也必是炉火纯青。他们完全具备职场上竟争的资本。但是，他们的老板或港台同胞，或海龟，或IBM，HP空降的MBA，牢牢把持着他们晋升的职位，这是一层外企普遍存在的玻璃天花板（Glass Ceiling），高层的职位历历在目，可就是没法顶破这一层。>>
现在他们谋求职业生涯转折时机已经成熟！因为对他们来说：手头的工作不过就是Routing，例行公事罢了，日常的事务已经逐渐失去了新鲜感，越来越让他们觉得只是一种负担；该学的也都学的差不多了；Promote的机会微乎其微，最重要的是而他们的Package和香港人，马来西亚人和海龟们比相差实在悬殊，而手下的Sales又都趁着好时机挣得个盆满钵满。他们的心态必定很微妙！他们或可尝试Transfer去其他部门，变换角色，增加经验；或可进修MBA以韬光养晦；或另谋高就，另择良木而栖，当然，这四年的历练也成就了他们高深莫测的城府和定力，你和他的老板是绝对猜不出他肚子里的小九九的！>>
2.有两年以上经验包括一年以上TeamLeader经验的TeamLeader>>
他们的上级就是这些有多年经验的Manager,要是他们不挪窝，谁也别想升职，而且这些职位可都是1比5或更多，就算有空缺，未必有他们的份。他们也顶着第二层Glass Ceiling。他们已经有了跳槽的本钱：一个好听的Title: Dell的Sales Manager，又在近一年多的工作中建立了自信锻炼了能力。但他们同时也顶着上层的高压，冰冷的数字和严峻的现实已经压得他们喘不过气来，平民出生的他们深知”劳动人民的疾苦”，但孱弱的手下却让他们恨铁不成钢，日常琐碎把他们折磨得心力交瘁，刚升职时憧憬和想一番作为的抱负早就被无情的现实撕得粉碎。升职后收入的落差更像是命运的捉弄！他们超时工作，欺骗自己对工作甘之如饴，而其实是用工作来麻醉自己，他们失眠，掉头发，对生活失去兴趣，不再爱打扮，任自己睡眼惺忪蓬头垢面就早早来上班，他们早衰，开始健忘，并且乱发脾气，对手下越来越不耐烦。>>
而他们的同学，前同事和老客户们不断从北京上海广州打来电话向他们炫耀着白领生活的精致和香艳：“什么时候来上海啊？我呀！我很空的！我在Starbucks和朋友喝咖啡呀。你来呀，我请你去M on the Bund(上海的一间餐厅，成名已久，以美味和高价闻名，在外滩，可以看到陆家嘴，如果真有人请你去，千万别回绝！)？还是去La Villa Lounge（衡山路上徐家汇公园里一幢别墅，以前是EMI百代的上海Office，周围绿树环绕，环境雅致，有餐厅，酒吧和露天座，老江上海的行宫就在附近）喝一杯？“提醒他们每天的非典型白领工作的枯燥和低俗。他们小心翼翼地打听着北京和上海的工作机会，时不时起了甩手不干的念头，可好不容易混到的Manager Title又让他们欲走还休。他们是Dell的中坚，也是最不稳定，最矛盾的一群。>>
这群人在Dell有40左右，其中既有凭骄人的业绩被提拔的，也不乏滥竽充数的，比如前面提到的“e文盲“和“见Excel死“。其中的精英适合跳槽另谋高就，而滥竽们还是别抱非分之想，能有今日定是祖宗积德，还是留在Dell自求多福吧。>>
3．勇于尝新的新新人类>>
所有不该跳槽的条件你条条符合？还铁着心一定要去上海的。好，首先勇气可嘉！其次，人生是你自己的，关我屁事啊！是成功是失败，你自己担当吧！好吧，准备好碰个头破血流吧！也许也只有多些磨难多些坎坷才能让你更成熟。自己的人生自己把握，不论发生什么，勇敢的去面对吧！>>
4．不怕开水烫的死猪>>
对啊！在Dell反正都是死，不如去上海撞撞枪丝(沪语,枪丝是trance的音译，意思是撞大运，碰运气)>>
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怎么样？你是哪一类人？
戴尔的成功因素和面临的挑战是什么
戴尔公司成功的因素如下：
美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本＋高效率＋好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。
戴尔公司面临的挑战：
随着惠普和康柏的合并临近尾声，戴尔开始准备同时接受双方的挑战。这场竞争将很激烈，因为计算机部件的价格上涨了。
围绕计算机产业领先地位的争夺战将急剧升级。虽然受到了法律起诉，惠普仍下定决心要与康柏合并，合并后企业的规模将仅次于IBM。戴尔最近取代康柏成为了个人电脑市场的霸主，它希望把战事扩展到企业计算市场。为此，戴尔可能会与打印机等设备厂商结成合作伙伴。
但是个人电脑市场还面临着一个更大的危险：价格上涨。内存、显示屏等关键部件价格的上涨已经迫使电脑价格上涨。人们担心，PC产业刚刚露出的从衰退中复苏的苗头会被涨价给扼杀了，因为消费者已经习惯了降价。PC制造商将面临部件价格上涨与消费者抵制涨价的双重压力。
苹果、NEC（日本最大PC制造商）等厂商已经提高了价格，估计其它厂商也会跟着涨价或改变配置。戴尔已经改变了一些产品的配置，装有较大内存的机器价格涨幅更大。分析师预期企业将会取消优惠，特别是免费升级内存以及对平面显示器的打折促销活动。
根据半导体产业联合会的数据，今年二月，全球各种计算机芯片的销售额与一月持平，在100亿美元左右，而去年一月的销售额为155亿美元。但是芯片的价格却在上涨，DRAM内存芯片二月的价格比一月上涨了近24%，而且价格还在继续上涨。目前还不清楚这种局面将维持多长时间。在内存芯片领域，新的工厂将生产功能更强大的芯片，成本也更低，这种生产能力和效率的上涨将会使价格下跌。预计今年晚些时候平面显示器的生产能力将会增加。
但是这种局面可能由于并购而很快发生变化。韩国的现代半导体公司就是很好的例子。在去年的芯片价格暴跌中，该公司受到的打击最大。该公司在四个月前开始与美国的美光公司商讨出售芯片制造业务。一旦付诸实施，美光将会考虑合并生产能力，这将使芯片价格受到进一步支持。一些观察家认为，如果这种价格上涨能维持下去的话，现代半导体公司可能会认为自己也能生存下去，并不需要与美光合并。这将会终止生产能力下滑的局面。（这可能使价格重新下跌），而芯片价格的下跌又正是现代考虑与美光合并的首要原因。
一些企业已经对价格和供给的快速变化习以为常了。戴尔的“按订单生产”模式使自己成为了涨价的第一个受害者。以往，戴尔正是由于这种模式而能尽早把价格下跌的利益传递给消费者。现在，它要为究竟应该以多快的速度把涨价的损失转嫁给消费者而操心了。
到目前为止，迈克尔-戴尔仍然相信该公司的计算机还将是最便宜了。去年，美国计算机销量比2000年降低了9%，但是戴尔的销售量却增加了10%，并因此超过了康柏。惠普与康柏合并后年收入将有800亿美元，而戴尔只有300多亿美元。由于计算机产业的规模效益非常突出，大企业将拥有优势。但是戴尔在竞争方面一向是无情的，分析师估计戴尔将在本周作出回击，阐明自己在企业市场的进攻战略。
沃尔特-惠勒特认为惠普与康柏的合并将使公司在低利润率的PC市场挣扎，他认为惠普最好把主要精力放在打印机等领域。计算机领域的最新战事将是有史以来最残酷的。
dell的成长历史
您好戴尔个人简介戴尔 1965年出生于休斯敦——一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。
败中修正坐标业绩一飞冲天
戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动性、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志“ 2001年度首席执行官”、《 Inc》杂志“年度企业家”、《 PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《 Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳 25位经理人”之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为“富有影响力的首席执行官”。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”， 2001年排名第10位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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戴尔公司亚太区简介戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。"亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外）按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000(质量管理)，ISO14001:1996(环境管理)以及 OHSAS18001:1999职业安全与健康管理）的认证。
戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区11个国家的站点。截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。
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戴尔效应二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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戴尔公司发展史 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
1989年推出首部戴尔笔记本电脑
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support- Direct from Dell”网上技术支持服务
2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
2004年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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戴尔的市场定位根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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戴尔放弃直销模式 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
戴尔直销模式的六大弊症
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
