物流案例分析:揭开戴尔的供应链秘密
杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
虚拟整合，让供应链“敏捷”
要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得的人去做，然后通过采购把性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。
供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。
但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。
越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。
现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。
戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。
戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。
良性循环，与供应商“共赢”
戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。
虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
怎样评价戴尔与客户的沟通做法
戴尔公司很擅长与客户进行面对面的直接沟通。它的销售人员经常拜访客户，而戴尔本人有40％的时间是与客户在一起的。这样做可以更好地倾听客户的需求，了解他们的问题与困难，并增进与客户之间的信任和联系。
戴尔早年就是通过直销模式发家做大的，但是其渠道主要还是集中在网上直销，也有一定的限制性。比如信息驳杂竞争者太多且无法与客户建立起最直接的产品印象。
这要看注重分析的目的是什么。现在各大竞争者都有自己的网络销售系统，戴尔的优势并不是那么大的。而且在主流产品上，戴尔并不注重外观，影响了它的销量。
扩展资料：
戴尔的成功，人们很快会想到以客户为中心并与之建立直接的联系，与供应商建立合作伙伴关系，大规模按单定制，实生产和零库存。这些都已是相当熟悉的概念了，但它们并不是全部，戴尔的成功更在于将新观念与高科技创造性地结合。
正是这种结合推动了戴尔模式不断向前演进：从直销模式到直接商业模式直接关系、直接销售、直接服务，再到戴尔现在所说的虚拟整合模式。
信息和技术是两个关键要素，借助它们，戴尔公司得以与其客户和供应商之间更高效地进行直接的沟通，更紧密地合作与分享信息。传统价值链中生产厂商与供应商以及与末端客户之间的界限正在变得模糊。
其实说到底一句话，戴尔公司模式的核心就是与客户进行直接沟通。通过直接沟通，戴尔公司不仅避免了中间环节的加价和时滞，减少了产品的销售费用和库存的成本与风险，而且用戴尔本人的话来说，还使公司与客户之间建立了一种直接的联系。
这种联系带来了有价值的信息，这些信息又进一步加强和巩固了戴尔公司与客户以及与供应商之间的关系。
什么是垂直整合
垂直整合（Vertical Integration）:一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。
垂直整合是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务，它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。比如食品制造厂和连锁超市。
垂直整合有两种类型：和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integration)，和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration)。商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。
波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。
垂直整合与水平整合不同，水平整合是把两个处于生产过程同一层次的业务合并到一起，就像两家超市或两个食品制造厂。两个完全不同业务组织的整合有时被称为集中整合。
推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位:
1、促进对增强效率的专用资产投资
降低企业的成本结构
开发出差异化的产品
2、加强或保护产品的品质
通过前向整合和后向整合加强差异化优势
3、改善作业调度
在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益企业可以更好地对需求改变作出反应
垂直整合的类型
企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张。
后向垂直整合：企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业
前向垂直整合：企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业
完全整合：企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出
锥形整合：企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出
垂直整合的优缺点
五大优势
纵向一体化的五大优势中的任何一个都可以使该公司比非整合公司具有竞争优势。消费者更有可能选择其商品或服务。成本较低，质量较好，或者产品直接为他们量身定制。
第一个优势是公司不必依靠供应商。
他们不太可能面临那些经营不善的人的干扰。他们可以避免来自社会主义国家公司的频繁罢工和劳资纠纷。
其次，当供应商拥有很大的市场支配力并且可以规定条款时，公司可以从垂直整合中受益。如果其中一个供应商是垄断企业，这一点至关重要。如果公司可以绕过这些提供商，它可以获得很多好处。它可以降低内部成本并更好地交付所需物品。缺少关键因素的可能性较小。
第三，纵向一体化给公司带来了规模经济。那时业务规模允许它削减成本。例如，它可以通过批量购买降低单位成本。另一种方法是使制造过程本身更有效率。纵向整合的公司通过整合管理消除了开销。
第四，一家垂直整合的零售商知道卖得好的东西。它可以“淘汰”最受欢迎的名牌产品。那是它复制配料或制造过程的时候。它创建了类似的商店品牌营销信息和包装。只有强大的零售商才能做到这一点。这是因为品牌制造商无法起诉侵犯版权。
他们不愿冒险通过零售商失去分销。
第五个优势是消费者最明显的优势。这是低廉的价格。一家垂直整合的公司可以降低成本。它可以将这些储蓄以较低的价格转移给消费者。例子包括百思买，沃尔玛和大多数国家杂货店品牌。
四个缺点
垂直整合的最大缺点是费用。公司必须投入大量资金来建立或购买工厂。然后他们必须保持工厂运行，以保持效率和利润率。
这降低了灵活性。垂直整合的公司无法追随将他们从工厂带走的消费趋势。他们也不能将工厂换成汇率较低的国家。
第三个问题是失去了重点。
例如，运营一个成功的零售企业需要与盈利的工厂不同的一套技能。很难找到一位兼具两者优势的首席执行官。
任何公司也不可能有支持零售店和工厂的文化。一个成功的零售商吸引了营销和销售类型。这种文化对工厂的需求没有反应。文化冲突可能导致误解，冲突和生产力丧失。一家非综合性公司甚至可以在工作场所使用文化多样性来与垂直整合的公司进行竞争。
归纳
1.优点
形成进入障碍
投资专属资产
掌握关键资源或能耐
维持产品品质
改善生产的排程
2.缺点
缺乏调整弹性
珍贵资源呆滞
协调成本很高
整合不易
垂直整合的发展历程
垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同，19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。然而，随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了，这种逻辑也就不那么吸引人了。
垂直整合对公司来说是个很难成功完善的战略。它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。上一流程的生产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。这在经济景气时是很好的。当需求降到只能维持工厂的利用水平时，许多公司发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。这经常产生把没有进行整合的竞争者赶出业务外的效果，而使顾客极不情愿地接受随之而来的价格上涨。
为什么要实施垂直整合
增加公司对于产品销售和供应商的控制力度
减少不确定性因素
获得更多完整的关于市场和供应商的信息
获得更多利润
为什么要去垂直整合
当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业:
1、成本结构上升
企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商
解决内部交接问题导致官僚主义
2、技术快速变革
垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚
阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术
3、需求无法预测
4、导致垂直整合投资的风险
在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式:
企业自有的供应商缺乏降低成本的激励
需求和技术的改变导致竞争力下降
垂直整合案例分析
多数可见的垂直整合的例子发生在石油业。在20世纪70年代和80年代，许多原来致力于从事开采和提炼原油的公司决定收购下一层次的精炼公司和分销网络。像壳牌和英国石油这样的公司控制和拥有每一滴原油从北海或阿拉斯加进入汽车汽油箱中的任一单独步骤。
垂直整合的思想被戴尔公司又向前发展了一步，它是20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔说，他结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔组装来自其他公司的零部件，但它与这些公司之间的关系比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司，但通过使用信息和松散联系达到了同一目的的“一个严密的合作供给链”。
咖啡领域的垂直整合
2010年11月12日，星巴克宣布，将在云南普洱县建立一个咖啡农场。这是全球咖啡连锁业老大成立40年来首次自己种植咖啡。
在云南自建咖啡农场，是其向产业链上游拓展的重要一步。“把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而保证整个产业链的稳定，成为星巴克性命攸关的一步棋。”舒尔茨曾在自传中提及，1994—1995年，星巴克曾为此命悬一线。当年由于咖啡豆价格剧烈震荡，星巴克无奈囤积咖啡豆，从而受到舆论压力，导致股价大幅震荡。如今，舒尔茨表示，星巴克要坚持供应链垂直整合，“从种子到一杯纯正咖啡”。
星巴克大中华区董事长王金龙把云南比作“星巴克历史上从未遇到的巨大咖啡金矿”。事实上，这座“金矿”早在21年前就被速溶咖啡巨头雀巢率先发掘。1989年，雀巢在云南设立了一个农业事务部，为在当地采购、引入优质的阿拉比卡咖啡豆品种做了大量工作。
在星巴克表态后，雀巢中国有限公司公关部负责人表示，雀巢近期也将发布“雀巢咖啡计划”：从现在到2020年，雀巢将投入5亿瑞士法郎（约合33.6亿元），对咖啡供应链中原料、生产制造和产品消费各环节创造共享价值。
信息科技领域的垂直整合
信息科技领域的领袖们曾经可是在外包革命的核心——垂直整合型公司IBM为了降低成本曾尽可能地把业务外包出去，而微软正是靠着专注在狭窄但极其有价值的一个领域：个人电脑的操作系统，得以爆发。现在，许多硅谷公司以“全栈”而自豪（译注：意即打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系），但是重新集中的模式从时尚业到制造业，其实四处可见。
出现这种反转的原因很多，而最突出的有五个。其中最重要的是就是“简化”。消费者愿意为集成良好的产品付出更多的钱，他们无需去应付不同的供应商，也无需去装卸不同的部件。他们想要的，就是简单地按下一个按钮，然后让机器去做剩下的事。很大程度上，这就是苹果倾向于集成模式的原因，做出类似选择的还有无线恒温制造商Nest。
第二个原因是，活跃在科技前沿的公司常常发现它内部的运作反而更有效率。对时刻在投注未来的公司来说，它们除了向新的冒险投入大把金钱别无他法，它们不可能从别处去采购配件。这就解释了为什么特斯拉要造巨大的电池厂，因为电池的可用容量已是这家公司发展的最大瓶颈。波音曾试图把它787梦幻客机70%的制造工作都外包出去，分给几百家不同的供应商以降低成本，这个外包力度前所未有。结果被证明是场灾难：延迟交付、咬合不到一块儿。后来波音只好重调方向与进程，把制造放回公司内部进行，还买了一个工厂。
第三个原因是“选择”：市场上提供的东西越多，与用户建立起关系这事就越重要。Netflix与亚马逊现在都在做他们自己的电视剧，就是为了防止用户去其他地方买付费内容。Harry’s，一家给它的订户定期发送剃须刀与剃须膏的美国公司，就花了一个亿买下了德国的一家剃须刀片生产厂。
事实上，公司的响应速度可以巩固用户的选择。西班牙时尚品牌Zara从来就抵制一切外包。事实上，他们一手运营他们自己的成衣厂，雇佣他们自己的设计师、运营他们自己的商店。这给了他们巨大的优势：他们可以捕捉到最新的潮流，变成产品，通常是小批量的，在几周内就能上架。而垂直整合度没那么高的品牌如Gap、American Apparel等，则发现他们受困于昨天的库存，因为他们无法让供应链迅速地生产新品。
另外就是现在有一种情绪，混合着人们有对地缘政治的老式忧虑以及对环境的担忧。
2014年，意大利糖果厂商费列罗收购了土耳其榛子供应商Oltan Gida 100%股权，后者贡献了土耳其三分之一的榛子产量，而榛子正是Nutella巧克力酱的主要原料。2015年，瑞典家具公司宜家，在罗马尼亚与波罗的海地区买了将近10万英亩森林。而2015年的早些时候，中国央企中国化工，则以430亿美元的价格买了瑞士种子与农药公司先正达，其驱动力是政府对食品安全的考虑。还有就是：歌诗达邮轮与迪士尼都在加勒比与巴拿马区域买了岛屿，以确保他们的邮轮旅客在邮轮航线上有空闲与天然之地可以游览。
参考文献
《星巴克公司的垂直整合模式》.网易财经.2014-11-25
《苹果与特斯拉及更多企业的动向说明：垂直整合潮流又冒头了》.虎嗅.2016-04-20
