戴尔发布第三财季财报,营收247亿美元,与往年相比如何
与往年相比下降了很多，比如在营收方面下降幅度达到了6%。净利润下降幅度达到了93%，可以说戴尔公司的营收受到了非常大的影响。
电脑是我们生活当中非常重要的工具，尤其是对于职场人士而言。甚至离开了电脑，那么自己的工作将会受到很大的影响。但是电脑的品牌数量较多，在绝大多数情况之下，很多人都会选择一线电脑品牌。比如联想，华硕等一线品牌，在外观设计以及产品保障方面，比二三线品牌更具有能力。
戴尔发布第三财季财报，营收247亿美元。戴尔作为全球非常著名的电脑公司，旗下所生产的戴尔电脑受到了很多消费者的欢迎。尤其是在中国地区，戴尔公司所销售的电脑，在数量方面上都能够达到前十的水平。戴尔公司在近期发布了2023年的第三季财报，在第三季中戴尔公司的营收达到了247亿美元。但是与往年数据相比较，戴尔公司在各个方面的营收都下降了很多。
下降幅度达到了6%。根据去年的营收财报相比较，戴尔公司本年度247亿美元的营收，环比下降幅度达到了6%以上。尤其是在纯利润方面，戴尔公司第三季度的纯利润下降幅度达到了93%。戴尔公司的营收受到了重创，主要是取决于芯片市场以及产品影响力的缘故。
戴尔公司应该做出改变。我认为戴尔公司要想在中国地区站稳脚跟，应该要从多个方面入手。一直以来戴尔公司被人们所诟病的地方在于售后问题，售后一直以来是戴尔公司的短板。因此戴尔公司应该在中国地区设立更多的售后专营店，为中国消费者提供应有的服务。而不是选择忽视中国消费者的需求，影响品牌自身影响力。
戴尔为什么退市
戴尔退市的原因主要有以下几点：
戴尔退市的最直接原因可能是其财务状况和市场竞争的双重压力。具体来说：
财务状况不佳。近年来，戴尔面临了营收增长缓慢和盈利能力下降的问题。同时，随着全球市场的竞争日益激烈，戴尔在硬件市场的利润空间受到挤压。这些问题可能导致戴尔不得不重新评估其战略规划和经营模式，考虑寻求更为有效的资源分配方案，这可能包括了退市的选择。
成本压力加大。随着全球供应链紧张和成本压力不断上升，戴尔可能面临了巨大的成本压力。为了应对这些成本压力，戴尔可能需要重新考虑其市场战略，包括退市这一决策。此外，戴尔还需要面对竞争对手的挑战和消费者需求的不断变化，这也可能促使其做出退市决策。
市场竞争激烈。除了传统电脑硬件市场竞争激烈之外，戴尔还面临着云计算等新兴领域的竞争压力。这些新兴领域对于戴尔来说可能意味着更大的机遇和挑战，但同时也带来了更高的市场竞争压力。在这种环境下，戴尔可能需要更加集中资源来应对市场竞争，退市可能是其为了更有效地配置资源和提高竞争力而做出的决策。
综上所述，戴尔退市可能是由于财务状况不佳、成本压力加大以及市场竞争激烈等多重因素的综合作用。对于戴尔来说，退市可能是其为了重新评估自身战略、优化资源配置和提高竞争力而做出的重要决策。不过具体的原因还需要结合更多的市场分析和数据来深入分析。
戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
