戴尔售后人工服务电话
电话：800-858-0635 24小时全天在线服务。
手机：400-811-2101
同时戴尔也支持微信在线咨询，微信关注"戴尔技术支持"，就可以在线咨询了。
服务范围：
1、针对家用产品灵越（Inspiron）、XPS、外星人（Alienware）系列机型提供基础技术支持服务（Basic Support）、全智服务（Premium Support）和先智服务（Premium Support Plus）。
2、针对商用成就Vostro/成铭Chenming、Latitude、OptiPlex系列机型提供基础技术支持服务（Basic Support）。
如果您的机器享受Pro Support（金牌专家服务）、Pro Support Plus（白金专家服务）以及其他商用工作站、服务器技术支持应联系技术支持热线。
扩展资料：
意外损坏服务的保修范围：碰撞、进液、挤压、电涌等意外损坏发生时，可享受服务有效期内每年限1次的含适配器在内的硬件免费保修服务。
因在不恰当环境使用、蓄意破坏或者盗窃、丢失、自然灾害等不可抗力造成的损坏无法获得维修。
上门服务：由戴尔专业的技术工程师，通过电话、邮件、或者网上在线聊天的方式，为客户远程诊断确定问题发生的根本原因，若远程诊断未能解决客户问题并诊断出是硬件故障，可商定工作日预约工程师免费携部件上门维修或更换。
参考资料来源：戴尔官网—售后服务及热门咨询
参考资料来源：戴尔官网—技术支持微信公众平台
戴尔员工级别划分
戴尔员工级别划分划分有：
1、实习生（Interns）：这是一个为期一定时间的实习岗位，通常是为了为学生提供实践工作经验和培养他们的技能。
2、新进员工（Entry-levelemployees）：这些员工通常是刚刚加入戴尔的，他们可能是大学毕业生或具有少量工作经验的人。他们在公司中占据最初的职位。
3、职位二级员工（Associate-levelpositions）：这些员工在技能和经验上有所增长，他们承担更多的责任，并在相应部门中担任较高级别的职位。
4、高级员工（Senior-levelemployees）：这些员工在公司中扮演着更重要的角色，他们承担更大的职责，并在各自领域中积累了较多的专业知识和经验。
5、高级管理人员（Executive-levelmanagement）：这是总监、副总裁、总裁等高级管理职位的级别。他们负责制定和执行战略决策，并对公司的整体运营负责。
其他电脑公司模仿戴尔为什么不成功
模仿是战略的大敌
一、商业舞台上的东施效颦
流行的想法往往是：如果已经找到一种在别处已经成功的好方法，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，最终的结果只有挣扎在利润区的边缘。这些东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。这个战略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。幸亏他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
二、联想，压根就没有战略
简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitive convergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。就像大家都在竞争同一个比赛，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。
纵观整个历史，无论是商战或是兵战，之所以取得胜利，不是依据已有的实践或方法正确的做事，而是打破常规，守正出奇。韩信据背水一战，置于死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天势、地利和人和等诸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，简单模范，“死地”就必死。事实上，经营上的最佳实践也是如此。
在IT业，IBM收普华永道咨询，高举整合服务的大旗，获取了全面成功，“服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想开始了向IBM“最佳实践”的模仿进程。2002年联想入股国内领先的IT咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。
但是，联想三年来业绩徘徊不佳，开始收缩并专注于PC。很遗憾的是，联想又瞄上了戴尔。戴尔电脑采用了直销的方式在PC市场上超越IBM和惠普，大获成功，一时间戴尔的直销模式成为了业界的“最佳实践”。在模仿IBM的最佳实践并不成功后，联想又开始掉头模仿戴尔的“最佳实践”。
我们不能简单地把联想模仿最佳实践归结为病急乱投医，我们也不能简单地预测联想仍不能走出盈利不力的局面。但是，我们可以肯定地说，联想之所以不力，根本原因是在战略问题上摇摆不定，联想压根就没有自己的战略。所谓之有，不是抄袭IBM的就是抄袭戴尔的，而且是停留在运营层面，压根就没有上升到战略的境界。更遗憾的是，联想并没有认识到这一点。
虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的最佳实践也是如此，他们都有各自特点。但是最佳实践没有好坏之分，只有适合不适合的区别。
三、放弃模仿，创造独一无二
中国企业缺乏企业家，更缺乏优秀的企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人的最佳实践是中国企业战略的本质。所谓的最佳实践把中国企业放在跑步机上，辛苦地、不停地跑着，但是完全没有前进、没有获利。如此简单模仿，只能大家雷同，要死一块死，钻进竞争的死胡同。
那么，为什么模仿在中国这么盛行？波特认为主要原因是文化，中国包括亚洲的企业，从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略，但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。
另一个原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，发展战略的最基本步骤就是设限（limit）。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。波特深刻的指出，制定战略就是要限制你想要做的事情。正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。战略就是要学会有选择地放弃。波特的战略思想和中国的一句禅语非常一致——“舍得舍得”！有舍才有得，是一种大智慧！
不要让模仿钝化你的战略思维和战略远见。正如波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争？”如果
