戴尔公司是如何实施供应链管理的
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。
戴尔的成功之道
您好，DELL的成功之道--
戴尔"（DELL）电脑公司的创始人是美国人迈克尔·戴尔。该公司成立于1984年，注册时资金只有1000美圆，而到了2001年，它的销售额达到了310亿美圆，并在全球拥有3.6万名员工，其股价也由最初1988年上市的售价8.5美圆跃升至100美圆每股，1992年被《财富》杂志评为全球500强企业，2002年位居第131位，并且同年成为美国客户首选计算机系统供应商。
DELL的成功，离不开其创始人带而的偶发灵感。尚在初中时，年轻的迈克尔·戴尔拥有了第一台苹果（Mac）电脑，并且迅速将兴趣转入电脑背后的商机，他用卖报纸赚的钱购买电脑零部件，将电脑改装售出取得利益，接着再改装另一台。通过他一系列的分析，他得出了一个想法：只要自己的销售量再多一些，而且没有中间商，自己改装的电脑又具有价格优势，还有品质和服务的上的优势，这样就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM这些大公司竞争了。这个想法就是今天辉煌的DELL公司的源泉。
那么，迈克尔·戴尔又是如何把DELL公司由最初的改装行当发展成为全球五大计算机系统制造商之一的呢？
正如戴尔本人所说，DELL的成功来自于他们拥有一个更好的商业模式——那就是著名的"戴尔模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名电脑公司的销售商品方式无一不是代理销售，然而戴尔便打破了这一模式。DELL紧紧抓住客户管理，员工服务与供应商这三者关系，形成了他的成功秘诀。众所周知，如今只有上网或一个电话，你便可订购DELL的电脑。然而DELL在全球的客服中心，并没有任何库存，当接到定单，便依据定单从配件供应商提供的零配件开始组装，一台PC从原料入厂到打包出厂不出5、6小时，而组装只需5、6分钟。这便是"戴尔模式"的效率体现，这大大缩小了必要劳动时间，提高了劳动生产率，这也是为何DELL如此迅速地发展的原因。
"戴尔模式"还成功于简化了流程，妥善管理存货，并与供应商联盟。DELL建立了一个超高效的供应链和生产流程管理，依定单生产，不囤积大量配件，避免占用资金，并且与配件供应商联盟，直接配送。这都大大降低了成本，也是为什么DELL电脑价格往往比许多电脑便宜的原因。在消费者消费时，影响消费的因素主要为消费者的收入及商品价格，"戴尔模式"的按单生产已满足了不同收入消费者的需求，而低成本，高质量以及低廉的价格，也是战胜众多对手的重要原因。然而，也许有人会问，为什么别的公司无法象DELL一样简化流程，其实DELL在这个技术方面拥有550项专利，这也正使得"戴尔模式"是独一无二的。
"戴尔模式"的另一个重要特色就是市场细分战略。早在戴尔16岁时，他卖报纸为业余工作，他负责推销报纸为生，通过详密的调查，DELL发现了两种最愿订报的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聪明的他就从法院登记的新婚夫妇的地址和地产公司提供的购房者名单了解了这一消费群，并且想他们邮去详细资料，争取订户。通过这种方式，戴尔当年就挣到了1.8万美圆，这不仅为他开办公司提供了资金，也启迪了他的市场细分战略——也就是他所说的"比顾客更了解顾客"。这便是DELL除了降低成本、高效率两大因素外的另一个秘诀：好服务。DELL通过直销模式与顾客建立了直接联系，不仅节省了间中环节所浪费的时间和成本，也更好，更直接地了解了顾客的需求，并培养起一个稳定的顾客群体。DELL不仅拥有一个严格的质量保证体系，还建立了一个强大的售后服务网络，其工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供了全面的售后服务，而且定期会主动向客户打电话，征求意见。这一点，充分证明了商品的服务极大地影响了消费，也带动了DELL的发展。
除了低成本+高效率+好服务的三大"戴尔模式"特色以外，DELL的另外一个得胜之道便是"多元化"经营战略，DELL除了巩固个人电脑时常的领导地位，而且还雄心勃勃地扩张市场。近年，DELL加快步伐，陆续涉足了高端便携电脑，服务器，工作站，交换机，PDA，打印机，收银机等等产品。这极大地体现了DELL公司永不满足，坚持"要么创新，要么消失"的理念，这种市场的扩张创新，让DELL在市场上占据了领导地位。
的确，DELL的迅速崛起让所有质疑戴尔经营模式的人都闭上了嘴，那些盲目模仿"戴尔模式"的企业也以失败告终。引用戴尔的一句话来解释就是："在诺大的市场上，有很多的方式，途径可以使公司取得成功。‘戴尔模式‘不是成功的唯一途径，却是最适合DELL发展的途径。"这种模式正是DELL沉淀多年的企业经营文化。
谈到DELL的企业文化，美国企业文化的特色在DELL公司身上可略见一斑。
企业文化，也称公司文化，总结而言便是一种经济文化，是将经济与文化的一个结合体。一个国家的企业文化与本国的社会性、民族性是不可脱离的。
美国的人文精神是十分强烈的，早在美国历史初期，由于纯理性主义的误导，美国企业陷在"人并非生产力中关键因素"的过时观念，也导致了世界性商业竞争的失利，直到近代，美国企业开始重视"人"这个生产的重要因素。DELL公司也重视着这一点，不仅生产销售一切以人为本，以顾客为本。树立了与员工联盟的观念，团结内部力量，在住址管理中突出强调对人的关怀，信任，尊重，以此激发员工的责任感和使命感，形成一个企业与员工的一体精神。
美国作为一个移民之国，在历史与社会的大背景下，这个民族十分注重效率与创新。美国企业文化另一大特点就是体制的开放和企业的效率。从DELL公司戴尔及其替任者罗林斯这么一个双星组合可以看出，企业内部的竞争以及建立一个开放型的管理体制，运用人与人之间的默契来纠正僵化的行政管理，大大避免了企业管理一刀切局面。而对于一个企业来说，效率便是生命，上边的例子已经告诉我们，DELL公司胜于高效。
其次，企业形象以及企业市场永远是占据最主要地位的。如果一个企业，没有良好的形象，便没有广阔的时常，而时常对于一个企业而言是不可或缺的，没有市场就没有企业。在DELL的服务以及质量上，充分地向我们证明了其优越性，同时我们也不得不承认，这些也正是美国经济的特色，与我国有着许多差异，便有着许多发展的优势。
就此，我们中国企业不得不想，从它国企业的成功之道上，我们作为一个后起之秀，该学到些什么？该如何学？期待历史给我们一个答复。
戴尔案例分析
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作,竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
1986年，戴尔年收入已达6000万美元。
1988年戴尔的名字受到华尔街关注，DELL公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到850。
1996年7月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过3500万人浏览。截止到2000年1月28日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的1，400万美元上升至4，000万美元，大约占公司收益的50％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
