如何制订企业财务战略
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企业财务战略是以增强竞争力、获取长期收益为战略导向,运用价值管理的指导思想,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行分析后,针对企业投资、融资和营运资本管理等财务活动制订一套系统的、长期的行动方案。
财务战略管理就是这套方案的制订、实施和评价过程。它可以帮助企业明确使命,弄清所追求财务战略的目标有哪些,需要开发哪些战略,从而通过企业更好的财务决策来创造更高的价值。由此可见,企业财务战略是战略理论在企业财务管理的延伸,是对企业战略性财务活动的管理。从财务管理基本内容来看,我们更多的是关心与企业战略相配合的财务战略所具有的特征,由于财务战略侧重于资金的运作,因此,可分为融资战略、投资战略、营运资本战略等。
通用电气公司财务战略案例研究
通用电气(以下简称GE)是一家多元化的服务、科技、制造和金融服务公司,致力于为客户解决世界上最棘手的问题,其产品和服务范围从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、企业和消费者金融、工业产品,客户遍及全球100多个国家。2010财年,多项销售收入达到1502亿美元,利润为116亿美元。
GE公司在财务战略制订中进行了以下思考：
(一)谁来制订财务战略
早期,GE公司财务战略规划是由企业总裁与规划部门和财务部门设计的,然后交给经营部门执行。长此以往,规划者的能力不断提高,而经营管理层对于战略制订的影响力却逐渐消失。结果,两者之间就出现了脱节与对立。规划也就被基层束之高搁,无法落实了。而如今经济环境的不确定性、竞争的加剧,使得对企业环境的了解成为战略规划必不可少的组成部分。为此,GE把企业经营管理层一并纳入规划过程,改变了规划小组的构成和角色。例如,GE把企业规划部门拆散,由12个经营单位总裁负责规划工作。而由24位GE高级经理所组成的企业执行委员会,每年也经常研讨各种业务及发展方向,企业内没有一个人挂有战略规划者的头衔。另一个变化是,把企业不同年龄层的一线经理和雇员也纳入到企业战略规划过程,对企业所面临的挑战与机会加以识别,判断企业的特长,并撰写企业战略报告,以明晰企业实现其目标所需要作出的努力。
此外,企业规划过程的一种新趋势是加入客户和供应商要素,以取得企业市场的第一手信息。例如,惠普(微博)公司是一家高度分权的跨国公司,它让其客户、供应商、业务单位经理共同出谋划策。
(二)如何做出财务战略
企业战略规划制订往往呈现自上而下、自下而上和互动式3种规划过程,各有其优缺点。GE采用的互动式规划综合了自上而下和自下而上的特点,努力去适用于各种不同的国际经营环境中运作、但寻求统一的全球战略。该战略规划过程,由经营部门的管理层开始,对企业的现状及面临的环境提出分析报告,如技术进步、政府法规的变化、竞争对手的动态等,并确定实现预定目标所需要的企业资源。然后,规划便交由市场小组管理层进行审核,由市场小组代表向总公司的战略规划委员会作出说明；审议结果再反馈给市场小组讨论并调整差异,力求形成共识。最后,由总公司对规划做出评估,并依次投票决策。
跨国公司内较高级别的管理层可能会对全球的环境最感兴趣,而层次较低的管理层,所关心的视野相对窄小,可能只关注各个子公司、部门和人员较为专门化的方面。企业如要进一步提高竞争力,就要在规划方面作出以下调整：
(1)最高管理层必须扮演战略决策的角色,投入大量时间和精力去决策。
(2)战略规划的本质应该实现从对未来事物的预估能力向创造性思维的转变。
(3)应该着眼于动态去认清变化并考虑如何在变化中取得竞争优势,从而取代传统的仅以过去推测未来的战略规划过程,并选择财务战略应遵循的原则。
新的战略规划将管理层融入到决策过程中,不断地让管理层作出各种假设,并尽可能地去设想未来的结果,采取有效的对策,以避免意外的发生；同时，针对未来特殊情况事先对决策进行检验,以经得住时间的考验,从而形成完整且有灵活性的战略,建立独特的竞争优势。
(三)财务战略规划的内容
财务战略的实施过程是具体策略和技术的运用和执行,财务战略方案的评价和调整是财务战略完善的动态管理过程,旨在更好地完善现行财务战略。按照GE公司的财务战略规划,主要有如下内容：
1.新项目或新产品投资战略
企业新项目或新产品的开发投资就短期而言将占用大量现金,而且在一些年内可能不会挣得较高利润和现金流量。公司的战略现金流规划就需要在仍处于开发期的“长线”项目与短期将会产生较高利润的“短线”项目之间加以权衡。GE着眼于长期投资和创新,其全球化的基础性投资预计在2015年将扩大到4万亿美元,聚焦于大客户问题的解决方案。以医疗保健为例,GE每年发布从分子成像到低剂量CT等100项创新产品。公司2010年经营收益中的200亿美元就来自于其10年前还不存在的业务项目,这正是公司基于不断开拓核心业务所取得的成果。为此,GE做了二十多项长期业务培育,每项至少有10亿美元的收益,有的甚至在100亿美元以上,加速了公司增长。
2.资产组合调整战略
GE将经营资产分为三类：第一类是核心资产,这是企业完成其主要业务的资产。第二类是变现快的非核心资产,往往是一些有价证券。第三类是变现有难度的非核心资产,尽管安排出售,可能需要时间或存在着不确定性,但可以剥离获得现金。包括对其他公司的股权投资、从事非主要业务的子公司。GE经常调整其资产组合,如出售了安保业务,与美国最大有线系统公司Comcast合资组建了环球影视(NBCU)；出售变现一些非核心资产,支持其在全球经济恢复中获得重要的财务灵活度。
3.营运资本战略规划
为了防范现金流风险,公司必须进行通过减少存货、应收账款,取得更多的应付账款等来加强营运资本管理,调整股利政策,安排出售闲置资产。
4.业绩评价体系建设
高水平的业绩评价将促使公司全体员工向公司长期最佳利益而努力,GE的内部评价体系有四个目标,按其重要性排序如下：(1)确保必要的收益率。(2)提供早期的预警和修正机会。(3)为资源合理配置提供依据。(4)用于评价管理团队。当然,其标准除了利润贡献之外,还有推进业务发展等。
GE案例带来的启示
1.适应经济运行周期
财务战略要顺应经济周期。当经济处于复苏阶段时,企业应采取扩张型财务战略；经济繁荣后期,则应采取稳健型财务战略；而在经济低谷期,相应采取防御型财务战略。
2.适应产品生命周期
按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。
3.适应企业经济增长方式
企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础；另一方面,强化集约经济,进行技术创新,以价值为导向进行资源优化。
4.适应企业战略
财务战略应与企业战略相互交融、支持。财务战略关注资金量的投放与筹集,而企业战略则关注企业竞争优势的建立与维持。企业战略对财务战略的引导作用是必不可少的,这是因为财务战略的价值管理核心是创造价值,必须通过企业战略来实现。
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惠普收购了什么公司
惠普收购的公司包括但不限于以下几个：
1. 3Com：2009年，惠普宣布以27亿美元的价格收购网络设备制造商3Com。这次收购加强了惠普在网络设备和服务领域的地位，特别是在中国市场，因为3Com的华三通信在中国市场有很大的份额。
2. Autonomy：2011年，惠普以116亿美元的价格收购了英国软件公司Autonomy。Autonomy专注于为企业提供信息管理和大数据分析解决方案。然而，这次收购后来引发了一些争议，因为惠普在2012年声称Autonomy存在财务欺诈行为，导致惠普遭受了巨大的财务损失。
3. Palm：2010年，惠普收购了智能手机制造商Palm，以获得其WebOS操作系统。惠普计划将WebOS用于其平板电脑和智能手机产品线，但最终这些产品并未取得商业成功，惠普在2011年宣布停止生产和销售WebOS设备。
4. EDS：2008年，惠普以139亿美元的价格收购了电子数据系统公司（EDS），这是一家提供信息技术和业务流程外包服务的公司。这次收购使惠普成为全球最大的IT服务提供商之一，加强了其在企业服务市场的地位。
5. Samsung's Printer Business：2017年，惠普收购了三星的打印机业务，进一步巩固了其在全球打印机市场的领导地位。
惠普作为一家全球性的科技公司，通过收购不同的公司来加强其产品线、扩大市场份额和获取新技术。然而，并非所有的收购都取得了成功，有些收购甚至给惠普带来了财务和法律上的麻烦。因此，惠普在进行收购时也需要谨慎考虑各种风险和因素。
总的来说，惠普的收购策略反映了其在不同市场和技术领域的扩张野心。通过收购，惠普能够快速进入新市场、获取新技术和增强其在现有市场的竞争力。然而，成功的收购需要良好的战略规划、整合能力和对市场趋势的敏锐洞察力。在未来，惠普可能会继续通过收购来实现其战略目标，但也需要更加谨慎地评估和管理收购带来的风险。
战略管理对现代企业管理的中意义
战略对于现代企业管理有着重要的意义，战略问题是一个比较宏观的大问题，包涵的内容比较多，在此只是简略地回答您的问题。
第一，要明确战略是什么？
1．战略是一种计划（Plan)
2．战略是一种模式(Pattern)
3．战略是一种计谋(Ploy)
4．战略是一种定位(Position)
5．战略是一种观念(Perspective)
由此得出，企业战略，是企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
第二，企业战略的构成要素
其中包括：
1.产品与市场范围
2.增长向量
3.核心竞争优势（不可替代性）
4.资源整合与协同作用
第三，企业战略管理的层次结构
1．公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2．经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。
竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3．职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
第四，为什么要进行战略管理
为什么每天世界上都有新的企业在不断地诞生，每天也有许多企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？
从世界范围内来看，从平均意义上说，世界500强平均寿命为40~50岁，跨国公司平均寿命为11~12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。
“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。
“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。
“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。
中国企业已经进入了追求“持续发展”的新阶段。如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入《财富》杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。
20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。
现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。
这些问题都是需要通过战略分析、战略制定与战略实施来加以解决的。
企业要实现可持续发展，其逻辑关系是：
建立基本的制度基础，进行战略管理与控制，进行资源整合与调配，建立与企业战略相吻合的企业文化，关注企业成长路线，从而实现企业的可持续发展。
经过以上分析，得出结论：
战略管理与现代企业管理的重要内容，与企业管理密不可分，战略管理渗透于企业管理的方方面面，战略管理决定着企业未来的走向，战略管理要关注企业的内外部环境，战略管理要与市场紧密结合，战略管理需要及时进行调整。
战略是方向，战略是企业预期达到的目标。而企业管理的核心就是计划、实施、检查、反馈。所以说，战略管理与现代企业管理有着官不可分的关系。
