惠普公司管理模式
惠普公司的管理模式强调员工的自主性和创造力，鼓励团队合作和开放沟通，重视员工培训和发展，使其能够迅速适应市场变化，提高工作效率和质量。
除了注重员工的工作表现，惠普还关注员工的个人发展和成长。公司鼓励员工提出创新的想法，并提供资源和支持，帮助他们实现这些想法。这种创新精神和资源支持，让员工感到被重视和鼓励。
惠普公司还注重团队合作，鼓励员工之间的开放沟通和知识共享，以促进创新和协作。这种团队合作精神不仅有助于解决问题，还能激发新的创意和解决方案。通过这种开放和协作的文化，惠普公司能够更好地应对市场挑战，保持竞争优势。
正是这种创新且有效的管理模式，使得惠普公司在竞争激烈的市场中保持了持续的成功。通过不断优化管理和团队建设，惠普公司能够为客户提供卓越的产品和服务，赢得了市场的认可。
什么是360度培训体系
360度，顾名思义，就是全方位地进行培训。360度培训体系包括：
1、企业文化策划。
2、员工人生观培训。
3、现场销售技巧。
4、实战技术培训等精品课程。
惠普360度培训体系
作为一家跨国公司，惠普通过完善的360°培训体系，从新员工入职开始就不断坚持动态地培训发展，并随着总职业生涯的发展，为其提供公司知识、产品知识、各种技巧知识以及各种专业的培训，提高员工的知识水平与技能，以便组织智商的提升。
这套全方位的培训体系主要通过三个层级的主导来实现，即人力资源部主导的培训、各业务部门主导的培训和公司决策层主导的培训。它包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训、专业培训、技术培训、产品培训、高管培训这九大方面(见图1)。
图1惠普集团员工职业培训体系
新员工培训：尽快融入企业
惠普对新员工的界定为：入职两年以下的员工。因此，员工在进入惠普后，除了接受入职培训之外，还需要学习其他课程(见图2)：
图2惠普新员工培训的主要内容.jpg
惠普的新员工培训一直要持这样一个传统：所有的新员工入职培训，必须有公司高管的参与。总裁亲自出面讲课，为新员工介绍企业文化与公司发展；副总裁参与企业的职能介绍，为新员工讲述公司的规章制度，部门的组织结构及工作流程。通过这种方式，体现了惠普对员工的关心与重视，让他们了解惠普是一家什么样的公司，希望员工在工作中怎样要求自己，使员工对公司产生亲切感，帮助他们尽快地融入企业。
老员工培训：培养员工情商
惠普有一个非常重要的理念：帮别人也就是帮自己，你帮助别人越多，别人帮助你也就越多。如果每个人都只顾自己的话，那公司氛围自然会变得越来越残酷，人际关系也会不断恶化。老员工培训的目的正是培养员工的情商，让他明白，想要获得好的发展，必须要学会帮助别人，赢得大家的尊敬。换句话说，你的地位、你的升迁，不仅是因为上司的看重，还要通过自己的努力来获取，赢得同事的尊重与好感。
每一个员工都有自己的特长，老员工培训可以帮助他们了解自身优势，亲身体验到自己擅长什么，有哪些潜力，往哪个方向发展更合适，使他们有了奋斗目标，并通过学习(见图3)知道如何与同事合作，如何向新员工传授经验，以知识分享来提升自己的水平。
此外，员工在此阶段还会进行管理基础的培训，了解管理的入门知识，理解职权与影响力，为下一步成为管理者奠定基础。同时，员工培训的效果，为公司判断其是否具有成为管理者的潜质提供了依据。
图3惠普老员工培训的主要内容
新经理培训：理解角色转变
新老经理的区分方式与员工一样，都以两年为限。新经理培训需要跨越的最大障碍是理解自身角色的转型。这是一个观念上的转变。许多员工在成为管理者之后，由于自身的优秀，变得不能容忍下属的平庸，因为他仍然采用以前的标准来评价自己与下属，下属当然没有他出色。这时，我们需要通过培训让他意识到：正是因为下属不如你，所以你才是他的上司。而作为领导，你有义务做下属的教练，去提升他的业绩。
为此，惠普提出了“向日葵计划”，开通了一系列课程(见图4)，帮助新经理转换角色，明确正确的角色定位，强化这些管理者的行为，让新经理们顺利实现从“民”到“官”的过渡。
图4惠普新经理培训的主要内容
老经理培训：成为综合型人才
从新经理到老经理，最明显的体现就是新经理往往都是一线经理人员，而老经理则是二线或更高层的管理者。此时培训的目的，是要为公司培养高层次领导者，使老经理能够站在公司更高层面上，思考如何使其健康发展。因此，预算、授权与监控则成为老经理的工作重点，而理解“管理‘管理者’与管理‘普通员工’的不同”则是其中的难点。公司为此专门开设了管理流程、领导艺术等课程来帮助老经理实现从管理员工到管理经理的转变(见图5)。
管理普通员工你可以事无巨细地盯着他，手把手地教他；但是当你成为二线经理，你的下属也都成为管理者时，你就不能什么事都插手，否则下属什么事都要向你请示，请你决策，一线的经理会觉得自己只是一个“橡皮图章”。这时，作为老经理要学会有制度地放权，什么该管，什么不该管，在这个阶段要让老经理把握好分寸。
此外，如图5所示，惠普还为老经理提供了了解其他职能专业知识的培训，如：质量成熟度、非财务经理的财务课等。因为，如果你想要继续发展，成为惠普的高级管理人员，那么让自己成为综合性人才是唯一的办法。以市场总监为例，一个市场总监除了要具备其本职的专业能力之外，还必须懂得一定的财务知识、了解质量管理、掌握采购流程等等，只有这样才能让他更好地理解其他部门的工作，更好地与同事配合，从关心团队发展成为关心企业，学会站在企业的立场上看问题。
图5惠普老经理培训的主要内容
公共培训：提高员工素质
公共培训是公司所有员工均可参加的培训，培训的重点侧重于基本常说和技能。课程包括：如何做演讲、着装与礼仪、如何参与质量管理、如何谈判、如何使客户满意等(见图6)。
图6惠普公共培训的主要内容
惠普希望通过这些课程的学习来提高员工的素质，因为员工素质的高低决定了一个企业的发展水平。公司通过公共培训使员工树立了全员营销的理念，使每个人在客户面前都自觉维护惠普的形象，同时给客户留下专业的印象。
专业培训：掌握专业技能
所谓专业，是按照员工从事的工作领域来界定的。专业培训的根本目的就是让员具备相应的技能，打造国际标准的人才。
惠普针对企业内部各种专业人员，开设了许多课程来满足其需求。如图表7所示，以市场人员和销售人员为例，市场人员需要学习了解客户需求、如何做好市场调查、如何做好竞争分析、如何选定目标市场等课程；而销售人员则需要接受销售流程、销售漏斗管理、大客户管理、顾问式销售及客户权力核心分析等课程的培训。这样在与客户交往时，员工就能够处处体现出“专业”，为客户提供相关的咨询建议，成为客户心目中的“内行”。
图7惠普专业培训的主要内容
除了开设不同专业的课程，惠普还将课程分为不同等级，如销售课程有初级班、中级班与高级班。高级版的学员毕业时的最后一项课程，是去五星级酒店吃一顿法国大餐。让他们学会就餐礼仪，知道今后与客户应如何相处，提高其品位与层次。
技术培训：掌握技术知识
技术培训在技术型企业运用较多，而惠普进行技术培训目的也就是让员工有一定的技术知识，更好地与客户沟通。这点对销售人员尤为重要。知己知彼，百战百胜。让员工了解，我们的企业跟竞争对手在技术上有什么差异，与竞争对手相比好在哪里?
因此，惠普每年都举行一次大规模的技术培训，有的时候在香港举行亚太区培训，有的时候在美国举行全球范围的培训。培训时会有几十个分会场，所有区域各个分部销售与市场人员，可以根据自己所属的行业和领域，选择自己感兴趣的课程来熟悉公司的产品和技术，让所有的销售与市场人员掌握最基本的技术支持和技术动向，成为技术型的业务人员，这样到了客户面前才能言之有物，从而赢得客户的尊重。
产品培训：了解企业产品
产品培训就是了解产品，让员工熟悉并喜欢公司的产品。
产品培训涉及所有的产品门类，员工必须一项一项地通过，如果不能完成，则会失去晋升的资格。惠普对员工的产品培训十分重视，通常都是有专人负责人员培训，定期检查培训效果，并由技术专家和上级领导参与考评，了解员工对产品的认知程度。
高管培训：造就卓越领导者
高管培训通常由公司决策层主导实施，参与者都是具有总监级别的高级管理者。其中，最为典型的就是“ADP”计划，即加速成长计划。每年，惠普总公司会在全球范围内选择30人加入这个计划，每人一年的培训费用为300万美金。参加培训的人员的价值观必须与公司相吻合，如果一个人的价值观念与公司理念不符，那么即使他再有能力也不会让他加入。同时，通过一系列测试来进行心理上的考评与能力上的检验。在这个过程中，18位心理学家对所以受训人员进行一对一的服务，分析他一段时间内的行为并将其上升到理论层面，告诉他最适合做哪一类工作，最终帮助他进行职业生涯设计。
惠普公司的培训以实战经验为主，进了惠普，就等于进了一所“没有围墙的大学”。360°培训体系能够让员工在知识、技能等方面不断提升，提供让客户满意的产品与服务。因此，在惠普看来，员工培训是投资而不是成本，通过实施这一系列积极向上的培训措施，惠普帮助员工实现了职业生涯的发展，同时也提升了他们对企业的忠诚度。
参考文献
高建华.惠普 360°培训提升组织智商.培训杂志
惠普:如何招到全球化员工
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
