财报就像一本故事书读书笔记
当认真看完一本名著后，大家心中一定有很多感想，需要回过头来写一写读书笔记了。是不是无从下笔、没有头绪？下面是我为大家收集的财报就像一本故事书读书笔记，希望能够帮助到大家。
财报就像一本故事书读书笔记1
《财报就像一本故事书》，刘顺仁著。很遗憾，学习价值投资这么晚，才读这本书，这本书，应该早几年就读的。
我不是财务会计专业出身，许多财务会计知识，我只是一知半解。但是我知道作为一个投资人，自己这方面是短板，一直想恶补，曾经找来注册会计师的课本和课件，想认真学习注册会计师的课程，但真的要深入下去，对我这个外行来说，实在是枯燥得不得了，头大得不行。于是每次碰到自己很想搞懂的会计知识，才到网上拼命百度，比如融资租赁。
偶尔看见一些价值投资人说写财务会计知识的入门书籍里面，这本书很不错，于是找来一读，还真没失望。对专业的财务会计人员来讲，这本书肯定太简单了，但对我这样的投资人来说，还不错。不管怎么样，毕竟是系统性的一本书，而且关键是，这个系统性，没有难到我看不懂的程度。
书中，通过讲故事一样的写法，将财务会计的重要性、原则等大道理解释得很清楚，又根据沃尔玛、Kmart、戴尔、惠普、苏宁、国美等公司财报，将四张表的科目、作用娓娓道来，还讲了投资者如何利用财务报表来探究企业的竞争力，来防备造假、保护自己等等。书中说得好：“财报是问问题的起点，不是答案”。但如果起点也不稳，那就不是在做投资分析了，是在白日梦中天马行空了，尤其是对价值型投资者而言。
我向那些非财务会计专业的，初学价值投资的网友们推荐这本书，值得一读。
（读完这本书，莫名的，格雷厄姆曾经留在我脑海里面的那句话，和前不久惠特曼的那句话反复在我脑海里面纠结。格：“一般投资者面临的最大风险并不是以较高的`价格购买了那些高品质的证券，而在于以一般的价格购买了大量质量平庸甚至糟糕的证券。”惠：“美国的现状是资产转换比长期持续经营更频繁、普遍”。两句话都不是原话，但应该是我写的这个意思。投资，真的没那么容易。）
财报就像一本故事书读书笔记2一个偶然机会，看到这本书，距离书发行日期已是两年有余，书纸张旧得发黄，还被雨水淋过，有明显水渍印迹。就是抱着随手一翻的想法，一看后却忽地觉得这是一本难得的好书。作者刘顺仁，台湾人，曾担任**机构**职务，现在教书，内容会计学，很普通而又循规蹈矩的简介，这是这本书留着我的最初印象。
书名——财报就像一本故事书，不过我觉得内容与书名出入过大。贯穿全书的主线是如何通过财报透视企业的竞争力，而并非是讲什么故事。分析得相当透彻，只用了一些常用的数据和指标就达到如此境界，不得不佩服作者的学术水平。就是这书名，太简单了，简单得有点俗气。当然书的作者并没有像绝大多数写财报分析的人一样上来就谈指标、论趋势，因为那样显得太“近视”了，明眼人一看就知道是没有“底子”的写手，这样的人要“面子”，所以上来就摆上那些看上去很深奥的财务指标，而且花大篇幅介绍这些指标的定义，弄得云里雾里的，晦涩难懂，当然懂不了了，他写时就没打算让人看懂。
财报分析是一个系统工程，远非几个指标就能解决的。这个系统工程应大致包括几大块：一是同期经济运行情况和行业分析，二是企业商业策略分析，三是会计数据分析与核实，四是财务分析，最终得出一个远景预期。当然这本书也没有脱离这样的程序，不然何谓好书呢。
不过这本书最精华之处不在于行业分析和会计数据核实，而在于剖析企业商业策略与财务指标之间的隐形关系，进而揭示企业管理与竞争力的问题。而实现的方法却是利用常用数据与指标，进行较深的互动与分解，我觉得这本书最大的亮点就是以实例诠释了五方面内容：
资产、负债构成配比分析要点，股东权益构成及变化分析要点，营收、净利与经营活动现金净流量之间互动关系，毛利率、三项期间费用比率与净利率之间互动关系，股东权益报酬率之分解再分解。
当然这些分析最后都收官于企管与竞争力的论述，这也是本书的特色。不是就财务谈财务，而是站在更高的角度——企管与企业竞争力来说事。另外，本书并没有对以上内容做出“勘细”的研究工作，或许是因为作者把这本书阅读者定位于“会计知识多少皆宜”的读者吧，因而本书是有高度却不够精度。尽管如此，仍不能抹煞它为一本好书的事实，毕竟只有短短的200多页，能够如此引起读者思考已实属难得。
太太口服液电子商务案例分析
SAP案例——太太药业
让健康永驻
——SAP为健康元药业“当家”
健康元药业集团股份有限公司（即原“深圳太太药业”，于2003年12月更名为“健康元”，以下简称健康
元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。（网址：）
它旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，
产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、
SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
昙花一现的同行预示着经营风险
保健品行业在中国有个著名的“5年定律”——“辉煌5年，销声匿迹”，并且，在过去10多年里，这一定律
还反复的被实例印证。
不过，这一定律也有被打破的时候——“太太药业”（健康元药业集团的前身）不但没有销声匿迹，还由一个
单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、
OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一
个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息
化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：
l创业3年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康
元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各
区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管
理。
l其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广
告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。
l第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公
司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
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l最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与
这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运
行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部
门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，
造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及
时的了解到最新的情况。
健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来
逐步完善其业务组成。
因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外
部资源的工作打下良好的基础。
选型
在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方
面的信息流。
但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业
务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改
变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
l能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流
程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；
l有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而
且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据
财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市
场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP的方案能满
足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：
l SAP在业界具有很高的知名度，其R/3软件在当时是成熟的企业信息化控制平台；
l SAP的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；
l国内、外领先的医药企业大都采用了SAP的解决方案，因此SAP的方案集成了很多的、世界先进的
管理经验——使用SAP的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包
制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央
集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域
就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改
造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
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由此，健康元选取了SAP的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整
个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主
管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上
线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管
理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。
l从2002年3月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并
自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施
内容包括SAP R/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产
计划与控制)等五个关键模块。
l第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，
实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业
务流程。在流程上，开展对销售管理体系的“组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以
省为单位重点进行销售管理。
l第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004年开始，至2005年年初全部完成。这一阶段继续补充
和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入
其中。
打破行业经营“定律”
到目前为止，健康元已经“健康的”的走过了其第十三个“生日”，并在不断的发展壮大，“5年定律”在健
康元身上并未应验。
目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个著名的“5年定律”，健康元还发展成为了一个成功
的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有“太太药业”，还拥有“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、
“山东健康”等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高——光其旗下的美罗培南原料药的出口就
在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。
目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企
业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：
1．总部和各分支的业务流程处理效率方面：
ü减少了手工工作量，把原有的主要办公形式——办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各
地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；
ü通过SAP系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使
得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业
的整体的工作效率；
ü实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料
的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时
掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控
制。
2．财务管理和决策支持层面：
ü实施后，健康元的经营活动变得更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的
详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节
与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。
ü通过SAP系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的
盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。
这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断——大大降低
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了企业的经营风险。
此外，SAP的全球响应服务模式，也使健康元感到了来自SAP的超值服务：
2004年年底，由于财务部门工作较忙，没能及时输入2005年初的预算，导致健康元的基金管理出现问题
——在系统中出现了无法过账的情况。健康元于是立即通过SAP的在线帮助系统——OSS-VPN向SAP
上海求助，但因当时国内缺少基金方面的顾问，而SAP新加坡也已经下班，于是求助信息转到了SAP德
国总部。
SAP德国总部的咨询专家在线接到求助后立即与健康元电话联系，并通过SAP的在线帮助系统——
OSS-VPN登入其系统进行检查，并在发现问题后将解决方法以书面形式发送给健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德国方面从接到求助请求到解决问题用时仅仅十五分钟，而此时距健康元向上海SAP求
助信息的时间，也不过半天。
与国际接轨
本次信息化后，健康元还决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年，力求推出1到2个拥
有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元还计划与国内外享有一定
声誉的企业和科研机构合作，以引进国际著名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。
因此，信息化的管理方式将既是与海外同行合作接轨的“配套工程”，也是健康元未来着重培养的核心能力之
一。健康元认为：药品研发和相应的知识产权、知识库信息化管理将在未来成为其信息化改造工作的新重点，
健康元将力争成为一个技术创新型的高新技术企业，而信息化管理将是企业达到这一目标的重要保障。
“健康元的信息化诉求与健康元的企业发展诉求是一致的。管理者、企业都只有把希望和梦想融入到更高的追
求、更高的目标中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是赋予人们创造梦想、超越梦想的手段，我们要学
会灵活地应用它，而不是被它所束缚。”健康元已经决心借助信息化这一手段，达到与国际接轨这一理想的彼
岸。
附录：技术环境
硬件平台：
惠普 9000 L2000
软件平台：
操作系统：
惠普UNIX
数据库：
Oracle 8.17I
该项目中所用的SAP模块：
FI：财务会计；
CO：成本会计；
SD：销售与分销管理；
MM：物料管理；
PP:生产计划
受采访人：
姓名：袁文波
公司：健康元药业集团股份有限公司
普华永道企业文化详解
“众所周知，”一位职员说，“即使在近两年，普华大华和永道仍以高额薪金而闻名。”当前，在人才市场紧缩的情况下，“普华永道的薪金显得更具竞争力。”职员们称，尽管普华没有加班制度而永道有，“但两家的报酬基本处于同一水平。”
你也许会自然而然地想到，一个拥有一万多名员工的公司会有一种“国际化”的公司气氛。“事实上，我们就像一个小型的国家!”一位咨询员说。另一位职员则评论道：“普华永道是一家全球性的公司，公司的领导层具有全球化的眼光。”完成海外作业并不难，事实上，公司也常常鼓励我们这么做。他们会将你的丈夫或妻子送来与你相聚——的确，普华永道的激励机制十分优秀。
普华永道对有经验员工的培训同样是全球范围的。这个名叫“全球入门教程”的培训方案是为有经验的'咨询人员开设的。据一位曾参加培训的员工说，培训地点可能在任何地方——法国、西班牙、东京、塞浦路斯或者悉尼。有些员工则呆在亚特兰大或圣路易斯。一位新雇员说：“全球入门教程将帮助你熟悉公司的情况。他们会告诉你第一个月和第一年的工作、生活情况，告诉你在需要时和谁联系等等。我们还做一些小组协作练习，这对那些不习惯在小组中工作的外国员工来说极为有益。我们吃得简直像个皇帝——牛排、龙虾以及数量不限的小虾。”
和大部分的咨询公司一样，普华永道要求员工长时间地工作。对大多数人来说，“工作时间是由你自己决定的。如果你像其他许多人一样是个工作狂，那么你可以没日没夜地干;如果你只想按公司的规定做，那么你可以只从早上八点干到下午五点，从周一干到周五。”然而，正如那位员工所说，“没人会拿到任何加班费——你只是在完成你的本职工作而已。”另一位员工则抱怨说：“工作时间相当长。平均每周你必须工作 50至60小时。”很一大部分工作时间将在出差中度过——尽管咨询员们认为“公司的出差制度相当不错”。出差时，你“将拥有一台膝上型便携式电脑”，“住在舒适的旅馆，享用美味的晚餐”。大部分人整个礼拜都在出差，周一一早离开，直至周四晚才回来。
对普华永道，甚至对所有的咨询公司来说，如何留住最优秀的员工都是一个倍受关注的问题。然而，员工们称，普华永道为满足职员的需求已做出了卓有成效的努力。“一些人根本无法忍受每周都必须乘飞机穿越美国，但这对咨询工作来说又是不可避免的。”一位员工说，“出于这个考虑，普华永道正努力改进我们的业务模式，以便能够只在小范围内派遣员工。”普华永道的另一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。新技术包括电子商务(无论是企业之间或是企业与用户之间)和销售运作自动化等。
简介
普华永道，即普华永道会计师事务所（Pricewaterhouse Coopers; PwC），是一家会计师事务所公司。
1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员约146,000人，遍布150个国家或地区。
英国普华永道（Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC）由会计师事务所 Price Waterhouse（普华）及 Coopers Lybrand（永道）于1998年7月1日合并而成，命名为 Pricewaterhouse Coopers。在152个国家中设有860余家分公司和办事处，155,000余名员工。在大中华区域，普华永道拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆、深圳及沈阳设有办事处。
历史
严格地讲，普华永道咨询公司成立时间不长。尽管如此，公司还是在管理咨询领域有不俗的表现。普华永道管理咨询公司是发展最快的咨询公司之一，其1998年的增长率高达40%。更值得一提的是，普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。主要竞争对手有美国管理系统公司、德勤咨询公司、安永咨询公司、毕马威咨询公司、AT Kearney、Booz-Allen& Hamilton以及麦肯锡咨询公司。
普华永道管理咨询公司对普华永道在全球，特别是欧洲的业务拓展做出了巨大的贡献。1999年6月，该公司为其在法国的业务增派了约250名咨询员。同时，该公司还通过收购比利时和意大利的其他咨询公司而不断扩大自身规模。
“新公司服务”——普华永道推出的一项新型咨询服务，旨在协助刚刚起步的高科技公司。普华永道咨询将为公司的前期启动、创建业务模式和吸引投资等方面提供帮助。该公司在高科技领域的客户包括Cisco Systems和惠普公司。
普华和永道的合并同时创造了全美最大的政府咨询公司之一——普华永道政府咨询公司。该公司在华盛顿地区共拥有2500名员工，约80%的年收入直接来自美国政府；预计1999年的收入将高达3.5亿美元。
普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
主要业务
1.保证及企业咨询服务。具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；
2.商业程序外包。具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等；
3.财务咨询服务。具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等；
4.全球人力资源。具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等；
5.管理咨询服务。具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。
